Как не допустить 5 ошибок при проведении стратегических сессий

За 10 лет проведения стратегических сессий для компаний среднего и крупного бизнеса я видела много разных ситуаций, ошибок, где-то допускала сама, где-то вместе с клиентами, где-то оказывалась свидетелем чужих ошибок.

Ошибка — явление субъективное, требует разностороннего изучения. Я лишь поделюсь своим мнением, основанным на практике.

Давайте разберемся с понятием, что такое «стратегическая сессия» и зачем она нужна бизнесу. Ну правда? Разве нельзя без нее обойтись в конце или начале года, тратить кучу денег, отрывать людей от работы, готовить кучу презентаций, отчетов? 

Для меня стратегическая сессия — это продуманный разговор о будущем компании, в ходе которого: 

• выкристаллизовываются цели, становятся более близкими, понятными и значимыми;
• пересобираются подходы к принятию решений, управлению с учетом внешних и внутренних обстоятельств. Мы сейчас «бежим» или мы готовимся к «наступлению», запасаемся ресурсами, чтобы сделать рывок и опередить самих себя;
• переосмысливаются бизнес-модели, системы, процессы, насколько они соответствуют текущему моменту;
• участники смотрятся в зеркало и честно отвечают на вопрос: справимся? Где подстелить соломку? От чего отказаться? Что оставить неизменным?

Это очень объемный разговор, содержащий много слоев и забирающий большое количество энергии. К нему нужно  серьезно готовиться.  

Поэтому первой ошибкой я назову — сниженный уровень энергии команды

В последние пять лет тема выгорания, энергии, ресурсности в центре внимания и сотрудников, и руководства компании.

Еще бы: по данным Gallup (международная исследовательская и консалтинговая компания), сотрудники, испытывающие выгорание, в 2,6 раза чаще ищут новую работу и на 63% чаще берут больничный. Кроме того, они работают медленнее и чаще допускают промахи.

Также около 15–20% бюджета от заработной платы часто уходят на выплаты по увольнениям по причине выгорания, а затраты на замену одного сотрудника могут достигать 50–200% его годового оклада. (Источник: © Т-Бизнес секреты).

Это очень важно учитывать. Между важным и срочным мозг все равно выберет срочное. Если у руководителя «горит» контракт или идет сдача проекта, не рассчитывайте на полную включенность на сессии. Если уровень энергии низкий, качество решений тоже будет низким. 

Что делать:

1. Проанализируйте реальную нагрузку участников (а она всегда высокая), выделите время для подготовки, перераспределите задачи, чтобы  высвободить  время  для участия. 
2. Планируйте сессию заранее, а не за 2 недели. 
3. Говорите о значимости сессии для всей компании.  

Вторая ошибка —  выделять мало времени на подготовку

В условиях быстрых изменений понимание, что происходит в компании, какие данные есть для описания ситуации, на что мы можем влиять, на что мы не можем влиять, существенно продвигает команду к принятию решений. Выравнивается восприятие реальности, команда принимает взвешенные решения.

Что делать:

1. Договоритесь, какие данные необходимо  подготовить. 
2. Получите информацию о состоянии дел со всех уровней. Если сотрудники не  участвуют, они смогут предоставить важную информацию. 
3. Проанализируйте данные и сформируйте ключевые вопросы на сессию. 

Подготовка убивает  двух зайцев: 

• Люди погружаются в контекст, повышается включенность. 
• Процесс обсуждения становится более предметным.  

Третья ошибка  — считать стратегическую сессию разовым мероприятием со стикерами и дорожной картой, которая потом ляжет в стол

По сути, стратегическая сессия запускает процесс изменений компании в сторону достижения цели. Для многих компаний проводить стратсессии — это уже норма. Есть определенные стандарты и правила. Для кого-то это в новинку, и очень много неизвестных. А кто-то еще отрицает необходимость такой работы. 

Что делать:

1. Принять, что стратегическая сессия — только часть стратегического управления.
2. Определить цикл встреч после стратегической сессии, чтобы удерживать фокус на принятых решениях. 
3. Создать атмосферу-практику для обмена информацией по реализации проектов, согласованных на сессии.

Четвертая ошибка —  звать тех , кто не может мыслить стратегически, не видит для себя перспектив работы в компании , даже если он ТОП — менеджер

К сожалению, не все ТОП менеджеры обладают лояльностью к компании. 

Работа на уровне стратегии предполагает определенные способности: 

• умение видеть ситуацию целиком,  не вдаваясь глубоко в детали и наоборот;
• умение определять причинно- следственные связи в системе; 
• умение мыслить сценарно, а не планово; 
• умение видеть тренды и использовать их в проектах развития.

Пятая ошибка —  не  выделять ревизора , контролера, «пинателя» , кто будет держать «руку на пульсе» всех проектов и решений , принятых на стратегической сессии

Это не означает, что этот сотрудник руководит другими. Он определяет процесс мониторинга. Он определяет процесс мониторинга результата и продвижения к цели. При этом не стоит задача реализовать все, ситуация на рынке меняется интенсивно. Важно перейти от разовой стратегической сессии к созданию стратегического ритма. 

Что делать:

1. Договориться до сессии, как мы мониторим результаты. 
2. Выделить до сессии дату в календаре для первой встречи после сессии. 
3. Сформировать требования к информационной среде: как собираем и храним данные , полученные на сессии; как фиксируем продвижение к целям, как принимаем решения по проектам. 
4. Определить, как каскадируем решения на все уровни компании. 

В заключение хочу отметить, что стратегическая сессия при правильном подходе дает компании сильное преимущество не только перед конкурентами. Она позволяет эффективнее управлять ресурсами, быстрее внедрять изменения, точнее принимать решения.