Как выйти из операционки за 2 месяца

Этапы работы

1. Для начала мы выяснили, какую роль в компании играет сама владелица. Оказалось, что она выполняет функции менеджера по вопросам персонала, закупок и пиара. Также она занимается стратегическими вопросами, но по остаточному принципу, так как на них попросту не хватает времени. То есть совмещает непосредственно функции собственника бизнеса с менеджерскими.
2. Определились, какую роль оставим за собственницей, а что делегируем другим сотрудникам. Хозяйка бизнеса оставила за собой стратегическое планирование и общение с бизнес-сообществом (посещение специализированных мероприятий, поиск партнеров).
3. Выстроили бизнес-процессы. Именно они и называются «операционкой». Разумеется, чтобы выйти из операционки, ее сначала нужно создать. То есть обеспечить понимание, какие процессы должны происходить, чтобы компания работала, и кто за них отвечает. Четко описать все это помогает оргструктура. В ней прописываются все отделы и должности, существующие в компании, а также зоны их ответственности и те результаты, которые они должны выдавать. Иначе сотрудники продолжат дергать руководителя при каждой спорной ситуации. В данном случае мы расписали все функции, необходимые компании, распределили их по ответственным, и под вопросом оставили те функции, которыми занималась непосредственно собственница. Затем подробно их описали: как их выполнять и что должно получаться в итоге. После этого посмотрели на список сотрудников и спросили нашу клиентку, кто лучше всего подходит для делегирования той или иной функции. Может быть, кто-то выполняет смежные обязанности или временно замещал ее саму. Так было определено, кто будет нести ответственность за ту или иную функцию. Причем, помимо навыков, мы учитывали и нагрузку на сотрудников. 
4. Запустили процесс изменений. У этого процесса было три небольших стадии.

Презентация для персонала. К изменениям нужно быть готовыми. Поэтому при презентации мы объявили, что владелица компании теперь не будет выполнять те же функции, что раньше. Однако она никуда не уходит, просто будет заниматься другими делами. Также в компании пройдут кадровые перестановки. Один из менеджеров займет должность генерального директора и примет на себя часть обязанностей собственницы. Соответственно, его прежние функции будут распределены между другими сотрудниками. Появятся и новые должности, например директор по персоналу. 

Передача функций новым исполнителям. Затем были индивидуальные беседы с теми сотрудниками, чьи обязанности менялись. Часть функций пришлось передать просто на словах, поскольку владелица стремилась побыстрее выйти из операционки, а бизнес-процессы по ним не были прописаны. На тот момент они остались зоной роста.

Подготовили инструкции. По каждому бизнес-процессу мы составили подробную инструкцию: что и как делать, с указанием часто возникающих нюансов и способов их решения. Проверили на практике, работают ли бизнес-процессы и насколько понятны составленные инструкции. Только после этого окончательно передали функции новым ответственным. Не для всех бизнес-процессов потребовались отдельно оформленные инструкции. Например, выяснилось, что урегулирование возражений требуется нечасто, поэтому передача прошла без инструкций. Собственница лишь объяснила новому ответственному возможные варианты действий на словах: как понять, что человек остался недоволен; какую компенсацию ему можно предложить; каким может быть результат (например, заключение нового договора или сообщение от клиента).