Эффективный клиентский сервис: как вендору наладить контакт с клиентами

Клиентский сервис — это комплексная поддержка, которую компания оказывает клиентам, потенциальным или уже пользующимся ее товарами или услугами, на всем протяжении взаимодействия с ними. В организациях разного масштаба и направления деятельности эту функцию могут выполнять разные подразделения. Например, если ИТ-компания — стартап с штатом в 20-30 человек, под клиентским сервисом в ней может подразумеваться сопровождение программного продукта силами команды разработки. 

Если же это крупный вендор со зрелой сформированной продуктовой линейкой и большой клиентской базой, задумывающийся о развитии и масштабировании бизнеса, ему требуется гораздо больше инвестиций в поддержку заказчиков по целому ряду направлений. Для таких компаний характерно распределение функции клиентского сервиса по нескольким подразделениям.

Структура клиентского сервиса у крупных вендоров

Подразделение по работе с клиентами включается в процессы обслуживания с самого начала взаимодействия с клиентом: например, когда он совершает первый звонок в компанию или оставляет заявку на сайте, проявляя интерес к продукту. Специалист должен уметь быстро и качественно ответить на запрос в любом формате: в клиентском чате на сайте, по почте, по телефону, в мессенджере, в соцсетях или при личной встрече. 

Для автоматизации управления клиентской базой он использует специализированные системы — прежде всего, CRM. Это позволяет стандартизировать бизнес-процессы, фиксировать все обращения клиентов и отрабатывать их как на уровне первичного запроса, так и в рамках последующих follow-up активностей. Нужно постоянно оставаться с заказчиком на связи: возможно, ему нужна дополнительная информация, демонстрация или консультация пресейл-специалистов по техническим особенностям продукта и возможности его кастомизации. 

Customer Success Manager, или менеджер по успешному клиентскому опыту, — очень востребованная сегодня позиция, которая дополняет предыдущее подразделение. Ее роль заключается в контроле удовлетворенности клиентов программным продуктом, реакции на их запросы и проактивной помощи клиенту в более эффективном использовании продукта. Этот процесс лучше всего работает в организациях, где настроены специальные метрики и аналитика: снижается или возрастает количество используемых функций, какую долю задач из всего разнообразия возможностей продукта клиент успешно закрывает и т. д. 

Способы мониторинга, доступные Customer Success Manager, зависят от модели предоставления продукта. Если это инсталляция on premise, когда клиент внедрил ПО в своей изолированной инфраструктуре, клиентский сервис заключается в регулярных контактах с ним, сборе обратной связи: какими функциями продукта пользуется клиент, почему не пользуется остальными, не хочет ли он масштабировать продукт на другие отделы и т. д. Например, клиенты SL Soft часто устанавливают on premise платформу Robin для создания программных роботов. Наши специалисты регулярно взаимодействуют с ними, выясняя, насколько активно используются роботы, в каких подразделениях, предлагают распространить эту практику, провести обучение или тренинг бизнес-пользователей. 

Несколько проще обстоят дела с продуктами, которые предоставляются по модели SaaS, то есть из облака провайдера по подписке. Здесь вендор, не нарушая коммерческую тайну и различные регламенты, может отследить более глубокую и детальную статистику использования его продукта и выстраивать соответствующие предложения для клиента — как сделать софт еще более эффективным. Так мы работаем, например, с линейкой продуктов для аудита розничных сетей MD Audit. У специалистов SL Soft настроены дашборды, аналитические метрики, контрольные показатели, по которым они оценивают интенсивность использования системы, выявляют наиболее востребованные модули и функции. На основании этой информации они могут строить «индекс здоровья» клиента, показывающий степень его лояльности, а при высоком риске отказа — выяснить причины недовольства и принять меры к исправлению ситуации.

Подразделение технической поддержки нацелено на реализацию доработок, обновлений и других задач развития продукта у заказчика, а также на решение всех его технических вопросов и устранение проблем. Регламент обслуживания, классификация инцидентов, способы подачи заявки, сроки реагирования на нее и другие нюансы взаимодействия клиента с технической службой вендора должны быть зафиксированы в соглашении об уровне оказания сервиса — SLA (Service Level Agreement). Благодаря нему клиент будет понимать, с кем связываться при возникновении инцидента, и получит уверенность в том, что ему помогут с решением проблемы.

В зависимости от сложности запроса техподдержку традиционно подразделяют на первую, вторую и третью линии, причем часто первая, а иногда и вторая линии отдаются на аутсорсинг. Первой линией может заниматься коммерческий контакт-центр или даже голосовой ассистент — отвечая на типовые вопросы, а по более сложным обращениям переводя клиента на соответствующего инженера. Поддержку на второй линии могут оказывать специалисты вендора или его технологического партнера-интегратора. Третья линия — это наиболее узкоспециализированные или экстренные задачи, требующие самых высоких компетенций. В любом случае, в подразделении технической поддержки должны существовать четкие стандарты обслуживания и система контроля за их соблюдением. 

В каждой компании существует еще два подразделения, которые организационно не являются частью клиентского сервиса, но по факту участвуют в реализации этой функции: это отдел маркетинга и команда разработки. Первые готовят для подразделения по работе с клиентами маркетинговые материалы, успешные кейсы, организуют конференции и другие мероприятия, предназначенные для демонстрации продукта и планах его развития. Вторые — на основании обратной связи, полученной от заказчиков, приоритизируют запросы на доработку софта, оценивают трудоемкость задач и, ставят их в бэклог и отражают в дорожной карте развития продукта. 

Развитие клиентского сервиса: пять шагов

На российском ИТ-рынке до сих пор встречаются случаи, когда заказчик не получает тот уровень клиентского сервиса, на который рассчитывает и к которому, возможно, привык при взаимодействии с западными вендорами. Причинами этому могут быть нехватка сотрудников службы поддержки, отсутствие четкого бизнес-процесса клиентского сервиса, а также отсутствие у вендора полноценной CRM-системы. Как ни странно, даже в компаниях, которые работают на рынке уже много лет и имеют миллиардную выручку, мы нередко встречаем только зачатки CRM в виде картотеки клиентов или списка потенциальных сделок. Автоматизация сквозного процесса, от лида до исполнения сделки, отсутствует, а значит, полная информация о клиентах и их потребностях может быть легко утеряна.

В связи с этим мы считаем нужным напомнить ИТ-вендорам, какие шаги они могут предпринять для развития у себя клиентского сервиса. 

Первое — убедиться, что в компании внедрена CRM-система, которая учитывает все контакты с заказчиками, включая информацию о потребностях, запросах и проблемах.

Второе — оценить свою клиентскую базу на предмет того, какие продукты они покупают, как давно, какая у них ценность Lifetime Value (LTV), то есть сколько денег каждый заказчик заплатил за время работы с вендором. После этого можно сегментировать клиентов по различным важным для вендора критериям: например, ранжировать по выручке или выделить референсных клиентов, на которых смотрят другие заказчики из той же отрасли. Также в результате такой комплексной оценки нужно определить, со всеми ли клиентами специалисты регулярно взаимодействуют, прикреплен ли к каждому из них аккаунт-менеджер.

Третье — составить перечень ушедших клиентов, выяснить причины, по которым они приняли такое решение, и более качественно настроить работу с отказами. Существует большая вероятность, что руководители заказчика, принявшие решение прекратить использование продукта во время всплеска негативных эмоций, со временем успокаиваются и могут вернуться. Главное — поговорить откровенно, выяснить боль клиента и попытаться вместе подумать, как ее устранить.

Четвертое — привести в порядок организационную структуру: оценить, насколько загружены отделы продаж и техподдержки, при необходимости увеличить штат, подумать над необходимостью привлечения Customer Success Manager.

Пятое — проводить регулярное обучение клиентов. Даже специалисты вендора уверены, что их продукт максимально легкий в усвоении и интуитивно понятный, стоит принимать в расчет разный уровень подготовки конечных пользователей заказчика, их готовность к изменениям. Поэтому регулярное обучение пользователей функционалу продукта, особенно новому, — обязательный элемент клиентского сервиса.

В целом клиентский сервис — важная задача, которая стоит перед любым сотрудником вендора, который так или иначе, даже косвенно, взаимодействует с клиентом. Представим, например, что банковский операционист непрофессионально оказал услугу: клиент совсем скоро забудет его имя, но начнет плохо отзываться о банке в целом. 

То же самое касается сферы ИТ. Как показывает наша практика общения с вендорами, работа с существующими заказчиками приносит им реальный эффект в виде выручки и увеличения скорости продаж гораздо более существенный, чем привлечение новых клиентов. Используя функции клиентского сервиса, вендор может лучше узнать клиента и увеличить средний чек за счет кросс-продаж: предлагая новые модули или смежные продукты из своего портфеля, которые решают его насущные задачи. Таким образом вложения в клиентский сервис очень быстро окупаются. 

О том, каким принципам должен следовать разработчик, чтобы претендовать на доверие и деньги клиентов, мы рассказывали в статье «Как ИТ-вендору увеличить продажи в новых условиях».