Почему Excel-стратегия плохо работает и зачем наделять цифры смыслом

Если углубиться в эту историю и спросить «почему в 2 раза?», можно прийти к тому, что цель немного иная — провести изменения в компании, которые помогут укрепить и сделать ее сильнее. А уже в результате будет увеличиваться прибыль.

Дело в том, что мы хотим получить что-то конкретное и единое для всех, а транслируем совершенно разные смыслы.

В чем же причина такого искаженного понимания цели

Существует негласная иллюзия: цифра лучше всего позволяет определить направления векторов работы. При этом многие забывают, что CEO или фаундер закладывают определенный смысл в эту цифру, не транслируя его всем, что по итогу приводит к непониманию и работе «вслепую». Такая ситуация складывается в связи с видением цифры как чего-то конкретного и всеми одинаково понятного, думая, что этот символ прозрачнее всего сможет объяснить цель.

Со стороны это выглядит примерно так: 

«В предыдущем году мы прошли 70 км от Москвы. Давайте в этом году пройдем на 80 км больше. То есть 150 км». 

Тут возникают вопросы: «куда идем?», «с какой скоростью?», «почему именно туда?» и так далее. Эти вопросы появляются из-за отсутствия четко сформулированной точки, в которой все должны встретиться. Складывается ситуация, в которой нет никакой конкретики. Поэтому кто-то пойдет в один город Золотого кольца, кто-то в другой, а кто-то вообще под Тверь.

И тут важно понять, что поставленная цель — пройти 150 км — это просто набор цифр в сочетании с километражем. Не более.

Сотрудники, отвечающие за прохождение этого расстояния, будут совершенно по-разному видеть пути достижения поставленной цели. Кто-то решит идти пешком, а кто-то купит билет и поедет на транспорте. И это нормально, ведь у каждого есть внутреннее понимание того, чего он хочет, и нет той информации, которая направила бы на нужный путь.

Как понять, что команда не осознает всех смыслов поставленной цели

Обычно на старте для ответа на этот вопрос мы используем следующий кейс: берем цифры из стратегии и просим команду прописать смыслы, которые, по их мнению, заложены в этих символах. Затем демонстрируем совершенно разные формулировки каждого сотрудника. После такого разоблачения все пребывают в шоке и не понимают, почему же видение, вроде как, прозрачной цели у всех разное.

Нам только кажется что цель ясна. Но, увы, это заблуждение. 

«Порой, цифра не упрощает, а только усложняет понимание цели, если фокусироваться только на ней».

Из этого можно сформулировать важный факт: при формировании стратегии необходимо не только ставить финансовые цели или указывать на желаемые проценты роста, но и синхронизировать те смыслы, которые изначально закладываются в них. Это поможет отчетливо увидеть точку Б и понять пути ее достижения, что позволит экономить время как сотрудников, так и руководителей. Более того данный подход помогает минимизировать вероятность возникновения конфликтных ситуаций в коллективе.

Но как же команде и ее лидеру научится ставить четкую точку Б и закладывать в нее единые и понятные для всех смыслы

Для решения данной задачи разработана методика objective and key result (OKR), которая в данном контексте помогает снабдить цифры смыслами и синхронизировать их для четкого описания финальной точки, к которой нужно прийти. Также OKR позволяет сформулировать эту конечную цель, понять, как она будет выглядеть не только с точки зрения цифры, но и с точки зрения смысла.

Иначе есть вероятность попасть в басню Крылова, где команда — лебедь, руководитель — рак, а CEO или фаундер — щука.