Форматы сопровождения 1С для корпоративного сегмента

При внедрении корпоративной системы или автоматизации новых бизнес-процессов число обращений в техподдержку увеличивается и собственных ресурсов компании для сопровождения зачастую становится недостаточно. При этом передавать всю поддержку на аутсорс кажется слишком дорогостоящим, а почасовое привлечение внешних специалистов — ненадежным. О том, как найти баланс и обеспечить стабильное сопровождение без чрезмерных затрат, рассказывает Евгений Самохвалов, руководитель практики сопровождения 1С компании IBS.

Классическая схема сервисного сопровождения  

Служба поддержки обычно выстраивается по уровням, где каждая линия отвечает за свой набор задач и работает с запросами разной сложности. Это позволяет подключать для решения вопросов специалистов с нужными компетенциями.

Первая линия поддержки занимается консультированием пользователей по вопросам функциональности системы и решением типовых проблем. Вторая линия помогает в вопросах, связанных с бизнес-задачами, с устранением более сложных инцидентов и выявлением их причин, а также с исправлением ошибок пользователей. Третья линия обеспечивает методологическую поддержку, занимается адаптацией системы под требования законодательства и внутренние процессы, разрабатывает и внедряет изменения, а также обучает пользователей. В качестве четвертой линии поддержки выступают вендоры или разработчики решения.

Чем выше линия, тем более квалифицированные и дорогие специалисты там задействованы. Поэтому для обеспечения качественной и доступной поддержки организуется передача знаний между линиями. Например, специалисты второй линии анализируют и документируют типовые задачи, после чего передают инструкции первой линии и проводят ее обучение. В результате сотрудники первой линии могут решать стандартные задачи по готовым инструкциям, не обладая глубокими знаниями. Кроме того, по мере накопления опыта сотрудники поддержки могут переходить на следующий уровень. Такой постепенный рост специалистов помогает компании развивать внутреннюю экспертизу и оптимизировать затраты на поддержку.

Привлечение внешних специалистов

Функции по поддержке корпоративных систем могут выполняться как силами внутренней ИТ-службы, так и отдаваться на аутсорс. Чаще всего аутсорсеры привлекаются для усиления второй и третьей линий поддержки, а первичная обработка обращений выполняется внутренними ИТ-сотрудниками, хотя бывают и исключения.

Основная задача при усилении второй линии поддержки — повысить эффективность решения вопросов, которые не удается закрыть на первой. При этом на аутсорс обычно передают такие ITSM-процессы, как управление работами, проблемами и знаниями. В этом случае внутренние специалисты могут сосредоточиться на задачах развития. Для их решения, помимо ИТ-экспертизы, требуется понимание особенностей компании, а ее собственные сотрудники глубоко погружены в специфику изменений в бизнес-процессах и могут эффективнее взаимодействовать с конечными пользователями.

Усиление третьей линии поддержки позволяет заказчику оперативно реализовать доработки из накопившегося бэклога. С помощью привлеченной в рамках аутсорса экспертизы можно повысить эффективность использования информационных систем и на основании опыта и лучших практик реализовать изменения, а также оптимизировать бизнес-процессы. В части оптимизации ИТ-процессов аутсорсеру можно передать ответственность за архитектурный надзор и качественное управление изменениями, релизами и конфигурациями, с контролем работ на всех этапах. Это гарантирует перенос в продуктивную среду только валидированных изменений и обеспечит безотказное функционирование высоконагруженных систем.

Помимо отдельных линий, возможна передача на аутсорс комплексной поддержки. В этом случае внешние специалисты берут на себя широкий спектр задач, включая сопровождение ITSM-процессов, обеспечение консистентности данных, а также организацию обучения и адаптации персонала. Главная цель такого сотрудничества — повышение общей эффективности поддержки системы. В компании сокращаются затраты на непроизводственную деятельность и снижается количество инцидентов. Становится меньше обращений в службу поддержки, в том числе благодаря актуальной документации и организованному процессу обучения. Повышается удовлетворенность пользователей и результативность их работы.

Типовой процесс перехода на аутсорсинг включает три основных этапа — сетап, стабилизацию и штатный сервис. На подготовительном этапе подрядчик изучает текущее решение, получает доступы и интегрируется в процессы компании. После этого начинается этап штатного сервиса. Он предоставляется в соответствии с требуемым режимом поддержки 24х7, по местному времени работы в любом регионе, при необходимости в выходные и праздничные дни, а также с необходимым для бизнеса уровнем SLA до 99,9%. Благодаря экспертам команды поддержки пополняется база знаний, оптимизируются процессы, а также выявляются и устраняются критически важные проблемы. Проводится регулярная оценка удовлетворенности сервисом, а также осуществляется контроль соблюдения установленных стандартов.

Аутсорсинг на практике

При активном росте бизнеса и внедрении новых решений компания может столкнуться с трудностями в сопровождении ИТ-систем. Например, служба поддержки не успевает обрабатывать запросы, и даже привлечение новых сотрудников помогает не всегда.

Выходом из ситуации может быть аутсорсинг. Компании часто сравнивают затраты на него с расходами на внутреннюю поддержку. Может показаться, что держать свою команду дешевле. Однако при этом не учитываются скрытые расходы: на поиск и обучение сотрудников, их мотивацию, регулярное повышение зарплат, уплату налогов, выплату отпускных, оборудование рабочих мест и т.д. Кроме того, аутсорсинг помогает избежать рисков, связанных с задержками в работе из-за отпусков и болезней сотрудников, или зависимости от незаменимых узких специалистов. Эти вопросы решаются резервированием экспертизы внутри выделенной команды поддержки. На случай отпуска или болезни сотрудника у подрядчика всегда предусмотрена замена. Также аутсорсер может оперативно привлекать дополнительных экспертов для решения сложных и уникальных задач, распределяя их между различными проектами. Внутренняя команда обеспечить такую гибкость не может, поскольку ограничена бюджетом одного проекта.

Однако при переходе на аутсорсинг компаниям бывает трудно понять, сколько внешних специалистов потребуется для качественной поддержки, особенно если объем задач пока не определен. Например, если внедрение еще не завершено или если нужны разные компетенции, но задач для полноценной ставки недостаточно. В таких случаях можно использовать расчет по FTE (Full-Time Equivalent) — условной единице, которая показывает, сколько ресурсов нужно. Например, половина или полторы ставки консультанта в месяц.

При этом от почасовой оплаты такой подход отличается обслуживанием по SLA. Если в первом случае у подрядчика нет обязательств по срокам и времени реагирования, а все риски остаются на стороне заказчика, то во втором — исполнитель несет финансовую ответственность за их нарушение. Кроме того, закрепленная команда изучает бизнес-процессы клиента и передает знания внутри группы, так что замена специалистов не сопровождается потерей знаний о специфике компании.

Привлечение надежного партнера по аутсорсингу с многолетним успешным опытом оптимизации сервиса под потребности бизнеса позволяет эффективно решать задачи поддержки, усиливая конкретные линии или передавая полностью работы команде внешних специалистов.