Стратегическое планирование в эпоху неопределенности: что делать

Давайте для начала разберемся, что такое неопределенность и как ситуация выглядит сегодня. Экономические показатели прошедшего года показывают, что российский бизнес в целом справился с санкционными шоками и другими неопределенностями, возникшими два года назад. Все санкции, которые только можно было ввести, уже введены, субъекты экономики к ним адаптировались, а новых серьезных санкций не предвидится ввиду того, что ресурс их применения уже исчерпан. Иллюстративным был пример с введением 13-го пакета ЕС. Макроэкономическая и финансовая ситуация в России стабильны. Достаточно высоки показатели инфляции,  выросла стоимость заимствований из-за роста ставки ЦБ, однако, такая ситуация не вечна. В связи с этим, я не вижу поводов для бизнеса радикально менять свои подходы к стратегическому планированию. Однако  для любых периодов турбулентности существуют методы и практики, которые помогают компаниям справиться с вызовами более эффективно.

Сегодня в стратегическом планировании бизнеса необходимо совместить реализацию принятой компанией стратегии с гибкостью в реагировании на меняющиеся вводные. Этот подход получил название «динамической стратегии». Компания на постоянной основе проводит тщательный мониторинг установленных показателей относительно своей производительности, параллельно анализируя среду в таком же live-режиме. Если какие-то из показателей существенно меняются, компания готова оперативно реализовать план В и С, которые также заранее сформированы. Другими словами, руководство определяет набор сигналов, после которых компания переключается на реализацию альтернативного стратегического плана.

Такими триггерами могут быть изменение действующих санкционных режимов или введение новых типов санкций, макроэкономический факторы (резкое изменение валютного курса, ставки ЦБ и т. п.), изменение мер отраслевого и технического регулирования, поведение иностранных бизнес-партнеров, проблемы в логистических цепочках, дефицит кадров и другие.

Другой подход основывается на том, что компания не ставит цели на долгосрочную перспективу из-за невозможности предсказать результат ввиду неопределенности среды и делает ставку на то, чтобы стать лучшей в том, что уже получается, совершенствуя процессы, технологии, продукт и т.д. Этот подход называется  «стратегии, основанные на способностях» (capabilities-driven strategies).

Несмотря на глобальные трансформации, горизонт стратегического планирования по-прежнему  3-5 лет. Но текущие условия накладывают обязанности оптимизации и актуализации долгосрочных планов с определенной периодичностью, чаще, чем раньше. Компания устанавливает определенный срок — полгода или год — и по истечении этого периода анализирует результаты, на основе которых вносит корректировки в ранее утвержденный стратегический план.

Успешных кейсов компаний, которые, выбрав эту стратегию, оказались в выигрышной ситуации, довольно много —  сложно выделить кого-то в отдельности. Возьмем наиболее проблемные отрасли, на деятельность которых негативно повлияли санкции– автопром, лесоперерабатывающая и химическая промышленности.  Если в 2022 компании этих отраслей демонстрировали катастрофические показатели падения производства, то сегодня выровнялись: они переработали стратегии, перестроили цепочки поставок компонентов и сбыта продукции — и теперь выступают на рынке в полностью обновленном качестве.  

Сегодня мы имеем ситуацию, когда «как раньше» уже не будет никогда, поэтому в авангард попадут те, кто готовы меняться, в том числе быстро меняться, реагируя на вызовы среды. При этом за любыми изменениями должен стоять качественный анализ как самой компании, так и рынка.