Персональный менеджмент как основа успеха команды: 4 основных принципа

В любой команде лидер задает тон и устанавливает рабочий ритм. Если руководитель уверен, организован и знает, куда идет, — за ним легко следовать. Поделюсь принципами самоорганизации, которые помогают мне управлять проектами, вдохновлять команду и при этом сохранять энергию на личную жизнь.

Принцип № 1: планировать время, визуализировать расписание и задачи

Планирование — базовый принцип менеджмента. Я не могу представить свою личную результативность и успешную командную работу без четкого, регулярного планирования. 

По утрам я сажусь за ноутбук и на свежую голову пересматриваю, что вчера успел, а что нет. Корректирую планы, если это необходимо. Но в основном стараюсь планировать все в моменте. Например, во время встречи договариваемся еще раз вернуться к отчету — и я сразу ставлю задачу в календарь на свободное окошко. Так я формирую планы на несколько недель вперед, задачи не теряются, а встречи не пересекаются по времени. 

Когда-то я прочитал книгу Глеба Архангельского про тайм-менеджмент и забрал оттуда правило: не менее 40% своего времени заранее занимать обязательными, «жесткими» событиями. Остальное время постепенно наполняю гибкими и внеплановыми задачами. 

Жизнь вносит коррективы в любое планирование, поэтому стараюсь не ставить дела впритык и оставлять «окна хаоса» на случай срочных задач. Если все идет по плану, такие окошки в расписании дают возможность спокойно заняться задачами, где надо сосредоточиться и подумать. Резервирую время для рутины, например, на обязательную работу с документами. Поэтому если посмотреть на мой календарь в пятницу вечером, все ячейки могут оказаться заполненными. Кому-то такой распорядок покажется ужасом, но на самом деле — это дело привычки.

Еще один мой принцип в планировании — сначала сделать все дела, которые укладываются в две минуты. Когда прилетает задача, оцениваю — если она на пару минут, делаю сразу. Если задача требует погружения, не хватаюсь за нее, а планирую на потом или ставлю в ближайшее свободное окошко. 

От команды я жду такого же отношения к планированию: сотрудник должен видеть свои задачи и выполнять их в соответствии с таймингом. В каждом проекте я заставляю всех работать по плану. Если нет плана, я не понимаю, что мы делаем. И команда не понимает, что мы делаем и куда идем — люди просто тратят время на что-то. 

Главный инструмент планирования, который помогает мне переключаться между разными проектами и управлять задачами — это Google Календарь. Он позволяет интегрировать события из разных источников и визуализировать занятость. В сутках всего 24 часа, и из этого «пирога» я должен отрезать кусочки на все бизнес-проекты, на общественную деятельность, на отдых. Поэтому в календарь вношу все дела — и рабочие, и личные. И упаковываю его очень плотно. 

Почту тоже всю консолидирую — в Microsoft Outlook подключены все мои ящики: почта Google, Яндекс-почта, несколько корпоративных ящиков. Настроена фильтрация, письма попадают в разные папки. Я всегда могу найти по темам, что получил или что отправил. Такая упорядоченность здорово экономит мое время и энергию.

Для командного планирования и контроля за поручениями применяю разные сервисы:

• Microsoft To Do использую для личного планирования. Он был у нас также в нескольких проектах, пока компания Microsoft не покинула отечественный рынок. Приложение отлично работает в связке с Outlook, а благодаря бесшовной интеграции я могу в любой момент просмотреть задачи там, где удобно — на десктопе или на мобильном устройстве.  

  

  Рукола — это еще один таск-трекер и корпоративный мессенджер, отечественное решение. Я руковожу командой, которая его разрабатывает, и вполне логично, что мы используем собственный продукт для организации рабочего пространства. Фишка сервиса — интеграция с искусственным интеллектом и AI-ассистент, который забирает на себя все рутинные задачи.

  

• Битрикс24 использовали, когда работал в ТЭК-Торг. В Битрикс24 очень насыщенный механизм управления поручениями и задачами. Разработчики пытаются реализовать в одном сервисе все и для всех. Но излишний функционал делает не очень удобным интерфейс и навигацию.  

  

Когда команды не используют никакие инструменты для управления задачами, я чувствую себя некомфортно. Приходится записывать каждое поручение, которое я даю, в календарь — в виде маленьких событий. Это перегружает мое расписание и отвлекает от других задач. Для командной работы обязательно нужны таск-трекеры и средства корпоративной коммуникации. 

Идеальную систему управления задачами и поручениями я еще не встретил, но российские и западные разработчики активно двигаются в этом направлении. Мы тоже стараемся улучшать Руколу на основании обратной связи от пользователей и добавлять в нее только те функции, которые реально им нужны. Главное — не количество опций, а удобство для решения задачи пользователя.

Принцип № 2: расставлять приоритеты и фокусироваться на важном

Когда ведешь несколько проектов, успевать все невозможно — нужно выбирать то, что действительно важно, и отказываться от остального. 

Фокусироваться на главном мне помогают четко сформулированные цели. Даже самые высокоэффективные люди без конкретных ориентиров начинают замедляться и прокрастинировать — ведь у них нет вектора движения и дедлайна. Чтобы быть результативным, надо видеть цель и идти к ней самым прямым путем, не отвлекаясь на все подряд.  

Бывает, что в фокусе приходится держать несколько ориентиров. Например, у меня в каждом проекте — свои цели. За годы работы управленцем я развил способность легко переключаться между проектами и жонглировать разными задачами. Именно четкие цели помогают не утонуть в ворохе лишних вопросов и встреч. 

Когда меня приглашают на созвон, деловой ужин или конференцию, я смотрю, как это поможет мне приблизиться к цели. Если никак, стараюсь отказываться и не растрачиваю время. Или вместо очной встречи предлагаю онлайн — это тоже повышает эффективность.

Важно научиться в нужный момент твердо говорить «нет», иначе рискуешь растратить время на дела, которые не приведут к целям.

Такого же внимательного отношения к целям и KPI требую от команды. Я фанат эффективности и хочу, чтобы рабочие процессы приводили к конкретным результатам. Если сотрудники собираются на созвон, они должны понимать, зачем это обсуждение, к чему приведет и можно ли обойтись без него. Обычно каждую новую идею предлагаю оценить с точки зрения, насколько она полезна и приблизит ли нас к цели — если нет, откладываем в бэклог. 

Контролировать движение к цели помогает регулярный менеджмент. Без стабильного интереса со стороны руководителя любой проект начинает деградировать и разваливаться. 

Регулярные командные встречи помогают всем участникам сверять приоритеты, избегать расфокусировки и не отклоняться от намеченного маршрута. Поэтому в любом проекте я сразу выстраиваю систему встреч и проставляю их в календаре сразу на несколько недель вперед: например, встречи по планированию и встречи по результатам. Такая системность структурирует работу людей и помогает им не терять главные ориентиры. Но важно не переусердствовать с количеством встреч, иначе весь рабочий день будет состоять из совещаний.

Принцип № 3: делегировать все, что могут сделать другие

Чтобы быть высокоэффективным лидером, нельзя распыляться на мелкие, рутинные дела. Важно уметь делегировать задачи, чтобы каждый в команде делал то, в чем он наиболее компетентен. 

В своих командах я стремлюсь разумно использовать горизонтальную структуру и не превышать норму управляемости. Стараюсь ограничивать количество людей, с которыми должен взаимодействовать: ставить задачи, организовывать работу, контролировать результаты. Выстраиваю системы, где люди группируются по функциям, и коммуницирую в итоге с 5–10 членами команды. Так мне не приходится тратить все свое время на командные процессы, а люди привыкают к самоорганизации и обучаются самостоятельно находить решения на своем уровне. Все вопросы, которые команда может решить без меня, она должна решать без меня. 

Когда я работал в Северстали, подсмотрел у одного из директоров интересный прием. Каждое утро этот руководитель измерял пальцем толщину папки с документами на подпись — если папка выходила за толщину пальца, значит, в у него в подразделении неправильно организовано делегирование полномочий. Директор садился и разбирался, что за документы к нему идут, почему сотрудники не могут с ними разобраться сами.

А электронную почту он разбирал следующим образом: два раза крутил колесо мышки — и если количество писем не умещалось в отмеренное пространство, значит, что-то идет не так. 

Если на меня наваливается слишком много задач, я сажусь и разбираюсь, почему так происходит и что из этих задач можно делегировать сотрудникам. Мой принцип — не делать чужую работу и не подменять собой никого в команде. Даже если я что-то могу сделать лучше и быстрее, стараюсь этого не делать. Если сотрудник чего-то не умеет — пусть идет и учится. А иначе зачем мне команда?

Например, сотрудник прислал мне отчет, и я нашел в нем ошибки. Мне несложно за полчаса исправить документ и сделать его идеальным. Но я отправил файл обратно на доработку. Сотрудник провозился полдня, зато разобрался в вопросе. А я потратил два раза по пять минут на проверку, а остальное время использовал на решение более важных задач. 

При этом делегирование не освобождает меня от ответственности за общий результат. Важен системный контроль. Особенно в точках невозврата — когда какие-то принятые решения уже нельзя скорректировать или отменить. Например, команда хочет потратить ресурсы на разработку мобильного  приложения, и проект займет полгода. Уже не получится через полгода отмотать ситуацию назад, отменить запуск, вернуть потраченное время и вложенные средства. Вот такие моменты я стараюсь не пропускать и держать под личным контролем. 

Принцип №4: отдыхать, чтобы не накапливать усталость

Под отдыхом я понимаю не два отпуска в году, когда человек уже истощен и за неделю пытается восполнить ресурс. Чтобы оставаться продуктивным долгое время, нужно постоянно соблюдать баланс между работой и отдыхом. 

Я часто работаю по 10–12 часов, иначе управиться со всеми бизнес-проектами и общественной деятельностью не получится. При этом принципиально стараюсь не работать в выходные. Если вдруг и берусь за какую-то задачку — то только при условии, что она мне в удовольствие и не напрягает. Например, могу почитать какое-нибудь исследование или что-то поискать на интересную тему. 

Но обычно выходные я провожу с семьей: ходим за грибами или ягодами, к друзьям ездим, отдыхаем на даче. Люблю готовить на барбекю, обустраивать быт. Занимаюсь спортом, бегаю, катаюсь на беговых лыжах или велосипеде, хочу вернуться к плаванию.

Еще мы с семьей много путешествуем — это один из лучших способов переключиться и отдохнуть. Мы их тех, кто не сидит на пляже, а ходит в походы и берет экскурсии. Отдыхаем активно.

В будни тоже стараюсь не загонять себя в состояние белки в колесе. Лучший отдых для меня — это смена деятельности. Могу после рабочего дня поехать куда-то на машине — еду и отдыхаю. Или переключаюсь с умственного труда на работу руками, что-то ремонтирую по дому. При смене формата деятельности организм переключается, задействует другие группы мышц, другие области мозга — и все внутри меня балансируется и приходит в равновесие. 

Если люди умеют регулярно отдыхать и восстанавливать силы, они могут продуктивно действовать. Мои команды всегда работают в напряжении. Я стараюсь это поддерживать, потому что когда люди в напряжении, им самим интереснее — они делают-делают, а в конце результат. А когда люди расслаблены, они постепенно теряют интерес и мотивацию. 

Если команда не успевает выполнять задачи и все работают в авральном режиме, сразу разбираюсь с ситуацией. Обычно так получается, что я — центр активности и генерации идей. Когда задач становится слишком много, я снижаю свою активность, притормаживаю, сдвигаю дедлайны. Это дает время команде разобраться с тем, что я уже нагенерировал, и довести все до ума. 

Бывает, садимся и разбираемся, почему человек не успевает что-то делать. Смотрим, какие у него приоритеты, не берет ли он на себя лишние задачи и можно ли что-то делегировать. Возможно, он просто устал, и пора в отпуск.

Заключение

Опыт показал, что мои принципы персонального менеджмента — идеальный фундамент для построения командной работы: 

• планирование;
• фокусирование на главном;
• делегирование;
• отдых, баланс рабочего и личного.

Нужно стараться быть эффективным во всем, и не сжигать напрасно ресурсы: время, силы, деньги. И не суетиться — почаще думать, все взвешивать и делать то минимальное количество действий, которое необходимо для достижения максимального результата.