12 ключевых шагов: дорожная карта внедрения управленческого учета

Внедрение финансового управленческого учета в бизнесе — это проект изменений. Проект достаточно сложный, потому что затрагивает ключевые бизнес-процессы в компании — производство, продажи, логистику, склад, бухгалтерию.

Чтобы настройка учета прошла гладко, а вы на выходе начали получать качественную финансовую отчетность, важно соблюсти важные вехи проекта. 

Мы уже настроили учет более чем в 130 компаниях малого и среднего бизнеса, и знаем, как реализовать успешный проект. Делимся с вами дорожной картой.

Этапы внедрения управленческого учета

Проект внедрения управленческого учета складывается из последовательных этапов. Сначала пройдемся по списку, затем я расскажу подробнее про каждый.

1. Предпроектный анализ.
2. Формирование команды проекта и kickoff-встреча для старта.
3. Составление подробной карты процессов.
4. Формирование IT-архитектуры.
5. Разработка методологии финансового учета.
6. Подтверждение остатков.
7. Разработка регламента документооборота.
8. Настройка и корректировка учетной системы.
9. Обучение пользователей.
10. Запуск в рабочую эксплуатацию.
11. Сбор управленческой отчетности и защита перед собственником.
12. Визуализация отчетности на дашбордах в Power BI.

Расскажем про каждый шаг подробнее

1. Предпроектный анализ

Нужен для того, чтобы выявить запрос собственника и руководителей, сверить понимание целей и задач, сформировать образ результата и получить все необходимые вводные по текущей ситуации с учетом, отчетностью, бизнес-процессами, программами, а также оценить сроки и стоимость проекта.

2. Формирование команды проекта и kickoff-встреча для старта

Поняв предстоящий объем изменений и ключевых лиц, формируем команду проекта. В нее обязательно войдут и наши специалисты (куратор, финансовый менеджер, методолог, специалист по Power BI), и представители заказчика.

Крайне важно, чтобы в проект был вовлечен собственник (или директор), чтобы у проекта был лидер со стороны компании и все необходимые специалисты для выполнения проектных задач изнутри.

Чтобы стартануть организуем kickoff-встречу со всей командой. На ней:

• обозначаем точку А и все вместе проговариваем — что есть точка В,
• фиксируем цели и задачи проекта, его важность для роста финансовой эффективности бизнеса,
• презентуем дорожную карту и технологию работы по проекту,
• договариваемся о режиме и формате коммуникаций,
• озвучиваем роли каждого в команде и обозначаем мотивацию,
• формируем бэклог,
• дополняем карту рисков проекта.

3. Карта процессов

На этом этапе составляем подробную карту процессов: прохождение заказа, перемещение товаров, производство и переделы и так далее. Дополняем карту, получившуюся во время предпроектного анализа. Это занимает 2-3 дня.

Чаще всего специалисты моего отдела «ногами ходят» по компании, по производству, площадкам, где оказываются услуги. Общаются с исполнителями, чтобы зафиксировать, как все делается «руками», как оформляется документально, как отражается в учетной системе, какие есть проблемы.

Результаты этого этапа:

• описание процессов как есть,
• описание, как должно быть,
• что нужно поменять.

4. Формирование IT-архитектуры

На этом этапе окончательно понимаем конфигурацию учетной системы — из каких программ она будет состоять и как будет осуществляться обмен информацией.

Я рекомендую как основную базу для накопления информации использовать одну из версий 1С. Эта система позволяет вести двойную запись и настраивать различные аналитики. Также в IT-архитектуру войдут все CRM, Excel-файлы, фронт-программы и др. Конечно, чем меньше источников данных, тем лучше, но это не значит, что надо все процессы «запихивать» в 1С. Для «дружелюбной» визуализации отчетности в IT-архитектуре предусмотрен Power BI.

При этом обязательного условия смены ПО нет. Если текущая программа закрывает все потребности, то учет выстраивается на ней. Если ПО все-таки меняется, то выбирать нужно по принципу необходимо и достаточно. По моему опыту, чем проще программа, тем быстрее компания в ней освоится и начнет корректно использовать.

Итог этого этапа — документ, утверждающий IT-архитектуру, в котором описаны возможности и пробелы текущего ПО, и почему выбрана другая программа.

5. Разработка методологии финансового учета

Далее следует самый ответственный этап — разработка методологии финансового учета.

На этом этапе:

• С учетом потребностей собственника и руководителей, сформулированных на аналитическом этапе, разрабатываем новые формы отчетности — ОДР, ОДДС, Баланс + оперативные отчеты (например, отчет по дивидендам, отчет по инвестициям, отчет по дебиторке — это расшифровывающие формы).
• С пониманием, какие данные нужны в отчетах, формируем структуру справочников и правила их создания — в каких разрезах необходимо учесть данные в программе, чтобы эти отчеты можно было собрать. Включает: статьи движения денежных средств, статьи затрат, номенклатуру и группы, подразделения, склады и т. д.
• Утверждаем методологические принципы, по которым будет формироваться отчетность.
• Создаем первую версию «Регламента закрытия периода».

Итог этапа — документ «Учетная политика управленческого учета».

6. Подтверждение остатков

Берем все активы (дебиторская задолженность, товары, основные средства) и пассивы (обязательства) компании и путем инвентаризации подтверждаем их наличие и корректируем остатки в системе. Эта задача на стороне команды клиента.

Важно провести инвентаризацию не формальна, а реально. Потому что от того, какие есть активы и обязательства у компании, мы рассчитаем величину собственного капитала, и далее уже будем отталкиваться от этой точки при анализе план-факт.

Этот этап мы часто запускаем сразу после kickoff-встречи, потому что он долгий, сложный и регулярно сопровождается сопротивлением внутри компании.

Смотрите запись моего вебинара вебинара о том, как начать постановку управленческого учета и как проходит грамотный проект.

7. Разработка регламента документооборота

Это документ, который описывает кто, кому, какие документы передает, и как они заносятся в систему. Этот документ нужен, чтобы договориться. Частично мы его уже составили в блоке методологии.

8. Настройка и корректировка учетной системы

Этот этап подразумевает перенос методологии в систему — настройку справочников, корректировку стандартных настроек ПО.

На этом этапе целесообразно привлечение программистов. Техзадание программисту ставит финансовый специалист. Ход работ по настройке нужно контролировать каждую неделю-две.

9. Обучение пользователей

Важный этап для того, чтобы система реально заработала.

Я уверен, чтобы эффективно обучить пользователей работе в новом ПО недостаточно письменных инструкций и роликов для самообучения. Нужно полноценное обучение функционалу с практическими заданиями, тестированием и получением сертификата.

10. Запуск в рабочую эксплуатацию

Один месяц системы — старая и новая — работают параллельно, чтобы проверить отработку процессов и сравнить. Как только мы получаем корректное закрытие периода, от старой системы отказываемся и полностью переходим на новую.

11. Сбор управленческой отчетности и защита перед собственником

Этап, который наиболее интересен собственнику.

Обычно первая версия отчетности появляется на второй месяц проекта. Для начала собирается не идеальный вариант, а промежуточный. Начинаем с ОДДС, как самого простого отчета, затем ОДР и Управленческий баланс.

Тут важно не дожидаться выверенных до копейки управленческих отчетов, а уже начинать работать с тем, что получается собрать. Смысл для собственника — привыкнуть к формату, начать понимать, как читать отчеты, начать задавать вопросы, начать думать, какие решения можно наметить. Постепенно по ходу проекта точность отчетов увеличивается.

На этом этапе собственник и руководители могут осознать, что им не хватает знаний «матчасти», и чтобы анализировать отчетность и делать выводы, необходимо прокачаться в финансах. Есть два пути — постепенно вникать вместе с консультантами, либо пройти обучение.

12. Визуализация отчетности на дашбордах в Power BI

Обычно происходит через 4-5 месяцев проекта. Первые отчеты (например, движение денег) можно настроить уже с первого-второго месяца. Это помогает увидеть результат.

Законченная структура дашбордов включает:

• сводная страница с ключевыми показателями, куда будут выведены основные маркеры результативности бизнеса, на которые необходимо смотреть,
• оперативные отчеты с системой «светофоров» и ссылками на отдельные страницы с детализацией,
• отдельные дашборды для разных сотрудников, где видно выполнение KPI.

Количество отчетов на дашбордах индивидуально. Зависит от специфики. Их может быть как несколько, так и порядка 30 страниц.

Подведем итог

Маркером завершения проекта внедрения будет прохождение 3-4 циклов сбора полноценной управленческой отчетности без ошибок.

Проект постановки в среднем занимает 10 месяцев. Первый-шестой месяцы — это методология, процессы, выбор ПО. Седьмой-девятый месяцы — шлифовка системы.

Для успешного проекта важны ежемесячные встречи экспертов с собственниками и руководителями. На этих встречах вырабатывается привычка работать с отчетами, понимание, куда смотреть и как интерпретировать цифры. К моменту завершения проекта собственник и другие пользователи ориентируются в отчетах, умеют их читать, понимают, как принимать решения на основе финансовых данных.