Как вертикальная интеграция помогает компании добиться быстрого роста

Компания «Лебер» производит детские площадки, поставляя их и устанавливая на объектах крупных девелоперов и во дворах домов. За 13 лет компания достигла лидирующих позиций в Московском регионе и развивает продажи по всей Российской Федерации и в страны GCC. 

Но в 2023 году совет директоров сформулировал стратегию, частью которой является ускоренный рост по многим направлениям. Реализовывать эту стратегию помогает концепция вертикально-интегрированной компании. Что это такое и как влияет на рост и изменение процессов расскажет ниже председатель совета директоров Лебера — Артем Сорокин.

Начиная бизнес, успешная компания растет стремительно и быстро. Так было и с компанией «Лебер», которая была основана группой из 6 человек в 2010 году. С тех пор компания создала отдел продаж более чем из 20 человек, склад, который вырос от небольшого ангара для современного складского комплекса площадью более 6000 м2, получила кредитную линию у одного из крупнейших банков страны в несколько сотен миллионов рублей, создала собственное производство с выпуском более 7 тыс. единиц продукции в год и вывела свой товар на экспорт, осуществляя поставки в страны Азии и Ближнего Востока. 

Однако, каждое следующее изменение требовало все больших усилий и встречало сопротивление. В таких условиях рост замедляется, инновации внедрять все сложнее, а рост выручки происходит только за счет экстенсивного роста, которой крупной компании сложно пережить в размере большим чем 25-30% в год. При этом за 2023 в структуре Лебер появились новые направления и продукты, такие как офисная мебель, ИТ-платформа по поиску подрядчиков для выполнения производственных операций, направление фулфилмента и страховка детских площадок. Внедрить сразу столько изменений помогли 2 подхода, которые могут быть применены почти в любой сфере.

Выделение бизнес-инкубатора

Для внедрения изменений сначала нужно описать текущее состояние, а потом то, к чему хочешь прийти. Это не так сложно. Но когда начинаешь действовать по-другому в компании со штатом более 200 человек, то со всех сторон встречаешь сопротивление. Причем сотрудники сопротивляются не из вредности. Просто нововведения нарушают существуете правила и принятые алгоритмы. А соблюдение их — является основой ежедневной работы для большинства. Это стало понятно сразу, поэтому мы решили не зарываться в конфликтах и разбирательствах, а вывели в компании отдельный департамент — бизнес-инкубатор. Это было представлено всем, как среда, в которой не действуют существующие правила: в начале мы отказываемся о принятых процедур согласования, от юридических норм, выработанных годами, чтобы обезопасить наши взаимоотношения с заказчиками и подрядчика, от правил по закрытию сделок, учета клиентов и многое другое. Надо дать всем развиваться самостоятельно, решая вопросы по мере поступления и концентрируясь не на правильности, а на скорость. 

И конечно для запуска новых направлений нужны новые люди, которые просто не знаю всех имеющихся у компании ограничений и не знакомы с внутренней бюрократией. 

Применяя такой подход, мы быстро и автономно развивали новые направления, выйдя на маркетплейсы и принимая заказы на фулфилмент от селлеров, залетев в сферу ИТ, подключившихся на работу с дизайнерами и комплектацию офисы мебелью. У лидеров новых направлений возникали вопросы, и компания использовала свои ресурсы, чтобы помогать развиваться. Удивительно было наблюдать, что постепенно по мере становления продуктов, нормы принятые в компании становились актуальны, при этом они не выжигали все инициативы на этапе запуска и работы с идеями. Это помогло развить новые направления быстро и без ущерба и угрозы для основного бизнеса (детских площадок), доля которого по-прежнему остается доминирующей.

Выстраивание вертикально-интегрированной компании

Второе, что помогло нам расти, это представление о будущем компании и ее ресурсах. Изобретать и создавать что-то новое всегда дороже, чем выстраивать продажи уже имеющегося. Поэтому мы стали думать, а что у нас есть, что уже можно монетизировать. И нашлось очень немало внутренних сервисов, ресурсов и услуг, которые мы могли бы оказывать внешним заказчикам. В итоге получилась модель, где себестоимость товара или услуги условно равна нулю, потому что затраты мы и так и так уже несем. При такой подходе любая выручка может считаться прибылью. Приведу примеры.

На нашем производстве есть линии по обработке листовых материалов из дерева и металлопроката. Мы из них делаем свои уличные площадки. Офисная мебель делается из тех же материалов, что позволило нам начать выстраивать продажи, дополнительно не инвестируя в производство. При этом сам продукт развивают те же дизайнеры и архитекторы. Нам даже штат не пришлось увеличивать.

Другой пример — фулфилмент. Рынок детских площадок имеет высокую сезонность. Спрос приходится на теплые месяцы, и именно к ним мы готовимся, запасая товар и увеличивая резервы. К осени все раскупается и устанавливается по объектам. Таким образом, зимой склад занят не полностью. Мы придумали, что те ми же людьми на тех же площадях мы можем оказывать услуги фулфилмента для тех, кто продает товары на маркетплейсах, не совершая дополнительных затрат. Ведь склад мы все равно арендуем на год, а штат квалифицированных специалистов склада мы уже имеем. Так мы запустили новый продукт — фулфилмент, себестоимость которого условно равна нулю. 

Аналогичные примеры с монтажом, транспортным подразделением и службой, занимающейся гарантийным ремонтов. Все это может работать не только на нас и не только с нашим продуктом, но и продаваться внешним клиентам. Первые тесты рынка показали хороший результат, и мы рассчитываем расти за счет развития этих направлений активно. Это не исключает рост выручки от продаж наших площадок и выхода на новые рынки, среди которых такие страны, как Иордания, Катар, Монголия, Бразилия. Вертикальная интеграция помогает снизить расходы за счет равномерной загрузки ресурсов с одной стороны и находить дополнительные источники роста выручки. Кроме того, идея о том, что с конкурентами на любых уровнях можно не конфликтовать, а кооперироваться, этически оказалась очень близка нашей команде. С тех пор, как мы выбрали этот курс, мы провели много интересных встреч и обменивались информацией с конкурентами. Конечно, оказывается ,что у всех похожие заботы, а идея кооперации близка всем цивилизованным участникам рынка. 

Первый год применения новых подходов показал, что даже на 13-м году существования компании в ней можно выявить много новых ресурсов для роста. Примененные технологии помогают его не замедлять и имплементировать новые идея в короткий срок. Для Лебера это сейчас основная философия, потому что теперь мы конкурируем не только с российскими коллегами, но и с европейцами и американцами на внешнем рынка. И чтобы эту конкуренцию выигрывать, надо меняться быстрее других.