Почему на опасных производственных объектах необходим супервайзинг

Существует два подхода к организации системы управления производственной безопасностью, которые применяются промышленными компаниями — реактивный и проактивный, где последний является неким трендом, которому сегодня стремятся следовать. Однако, не всем понятно, в чем именно заключается его применение на практике и к чему конкретно сводится это обширное понятие — об этом нам хотелось бы рассказать подробнее.

Различие подходов

Начнем с различий. Говоря об этих двух подходах, во главу угла нужно ставить то, на какие метрики ориентируются компания. Метрики (показатели) могут быть реактивными или проактивными.

Реактивный показатель — это непосредственно количество несчастных случаев, аварий, предписаний со стороны надзорных органов за определенный период. То есть, это некий случившийся факт, который мы оцениваем по истечении определенного периода времени. Реактивными метриками будут являться: коэффициент травматизма с потерей трудоспособности, или LTIFR, количество выверенных нарушений в рамках производственного контроля, количество выданных предписаний со стороны надзорных органов — это та метрика, которая говорит, что произошло за конкретный период времени.

В свою очередь, проактивный показатель — это количество мероприятий или действий, направленных на предотвращение нарушений (профилактику). То есть, мы в данном случае оцениваем не количество уже произошедших происшествий, а количество мероприятий, направленных на их предупреждение.

Такими превентивными показателями могут быть: оценка количества проведенных поведенческих аудитов безопасности, количество остановок работ, количество выявленных опасных действий или опасных условий, количество зафиксированных нарушений без последствий. То есть, это те метрики, когда мы предпринимаем усилия, фиксируем, останавливаем, предотвращаем происшествия фактически и учитываем количество этих мероприятий.

Соответственно, подытоживая сказанное, превентивный подход — это своевременная реализация профилактических, проактивных мер с целью предотвращения происшествий. Тогда как реактивный подход — это фактический учет их количества, произошедшего за определенный период времени.

Если провести аналогию, то реактивный подход — это когда мы несемся по шоссе на автомобиле, у которого нет руля: этот автомобиль слетает на обочину, мы встаем, отряхивается, анализируем, что же пошло не так, затем на месте принимаем какие-то меры и едем дальше. Но у нас по-прежнему нет руля, и мы не управляем движением автомобиля! Наших инструментов достаточно только, чтобы разбираться с последствиями.

При превентивном подходе мы обладаем показателями — тем самым рулем, — по которым можем корректировать движение нашего автомобиля не дожидаясь, пока мы свалимся в кювет.

Сложности применения

Говоря о сложностях применения превентивного подхода, мы должны учитывать, что он базируется именно на показателях. А показатели и их достижение предполагает целый пласт бизнес-процессов, либо практик, которые на предприятии должны быть приняты и внедрены.

Соответственно, реализация данного подхода, прежде всего, должна предполагать наличие форм отчетности (тех самых метрик), регламента по их сбору, формированию, описанной процедуры, либо регламента компании, который будет определять последовательность действий и зон ответственности. 

В итоге все это сводится к необходимости разрабатывать документацию, внедрять бизнес-процессы, выпускать приказы, распределять роли и зоны ответственности, обучать персонал, повышать компетенции — делать это первично и в соответствии с квалификацией в дальнейшем поддерживать. Поэтому в масштабах крупного предприятия это является значительным, существенным проектом, требующим высоких управленческих ресурсов в рамках его реализации, финансовых затрат, временных и высоких организационных затрат и издержек.

Организационная и технологическая зрелость

В компании «Семантика» для обозначения совокупности применения всех проактивных метрик мы используем понятие «организационной зрелости». Учитывая тренд или потребность каждой компании перейти на проактивный подход, это подразумевает под собой достижение определенного уровня организационной зрелости, включающего применение лучших практик по поведенческой безопасности, осознанному лидерству, наличие всех комплектов этих практик и т.д.

Бесспорной выгодой организационной зрелости является улучшение ситуации по реактивным показателям безопасности. Но, как мы уже сказали, это приводит к значительным издержкам на внедрение подобных практик и поддержание их работоспособности — все это так или иначе сводится к увеличению организационных и временных затрат.

Поэтому мы также ввели термин «технологической зрелости». Это понятие обозначает наличие программно-аппаратных комплексов, программного обеспечения различного уровня, которое бы в автоматическом режиме поддерживало эти организационные процессы. 

Введя два понятия — организационная зрелость, когда мы имеем все необходимые практики, и технологическая зрелость, когда они автоматизированы, — то умножив одно на другое, мы получаем уровень зрелости самой системы управления. И чем выше организационная зрелость, тем ниже у нас реактивные показатели безопасности. Чем выше технологическая зрелость — тем выше операционная эффективность.

Уровни зрелости системы ПБ

В концепции нашей компании мы разбили степень зрелости системы производственной безопасности на четыре уровня.

Первый уровень является базовым. Для компаний, находящихся на этом уровне, приоритетной задачей является только исполнение государственных требований, законов, приказов, федеральных норм и правил.

В этом случае технологическая зрелость не является обязательной, многие компании к ней даже не стремятся. Соответственно, операционная эффективность здесь на низком уровне, при этом достаточно высок травматизм и аварийность.

На следующем уровне находятся компании, которые ставят в приоритет развитие культуры безопасности, стремятся к развитию организационной зрелости и начинают применять все эти практики. Это, безусловно, ведет к снижению травматизма и аварийности.

Третий уровень — когда компания уже внедрила необходимые практики и стремится их автоматизировать. Поэтому целью компании является автоматизация бизнес-процессов, что приводит к повышению операционной эффективности.

Четвертому уровню соответствуют компании, стремящиеся к цифровой трансформации и достижению максимальной операционной эффективности. Как следствие, в них наблюдается существенное снижение травматизма и аварийности, потому как организационная зрелость начинает функционировать эффективно за счет технологической зрелости.

Риски компании базового уровня

Оценивая убытки компании, находящейся на базовом уровне зрелости, было бы неправильным говорить о стоимости одного инцидента и прибегать к оценке исключительно размера какого-то штрафа со стороны надзорных органов, который компания будет вынуждена уплатить. Как и к расчету «стоимость жизни» человека — сколько придется потратить денег на компенсацию, на выплату родственникам, либо на его лечение, если это травма.

Мы будем исходить из принципа упущенной выгоды, потому как любой инцидент может повлечь за собой остановку производства на период расследования. Со стороны специалистов и менеджмента компании это отдельный пласт работ по сбору информации в рамках расследования происшествия. Впоследствии идет юридическая работа, правовая работа. И вместо того, чтобы специалисты занимались непосредственно своими производственными функциями или поддержанием этого производства, или сама производственная единица выпускала продукцию, в случае любого даже незначительного инцидента идет отвлечение от профессиональных задач, и компания несет убытки (упущенная выгода).

Также, говоря о «стоимости» какого-либо инцидента, стоит взять во внимание и репутационные издержки, потому как безопасность производства или компании напрямую влияет на ее привлекательность как работодателя. Компании, которые являются безопасными, и имеют сильный бренд, будут наиболее привлекательными для компетентных кадров. Никто не хочет работать на предприятии, где каждый сотый может быть травмирован или где присутствует высокий риск для жизни и здоровья — грамотные специалисты не станут подвергать себя опасности.

Надо понимать, что есть прямая стоимость убытков, как, непосредственно, оплата штрафов, измеряемая в сотнях тысяч рублей, или вероятность приостановки административной деятельности предприятия до 90 суток по решению суда, например, по требованию Ростехнадзора. Но всегда есть и значительный косвенный ущерб, такой как удар по репутации, отвлечение персонала на расследование происшествий и риск правовой, административной и даже уголовной ответственности для руководства компании.

Определение уровня зрелости компании

Как же определить уровень зрелости компании и возможности применения на практике превентивного подхода с целью повышения операционной эффективности? Для этого мы проводим диагностику, ориентированную на определенный эталон. Для его выявления нами как компанией были проанализированы и отобраны наиболее эффективные, зарекомендовавшие себя подходы и практики, в том числе применение проактивных метрик, тот самый пласт бизнес-процессов.

Что касается технологического аспекта, мы также проанализировали наиболее передовые компании и то, какие практики в области технологического развития они применяют. Это системы автоматизации бизнес-процессов, учетные системы и программно-аппаратные комплексы.

Подобная диагностика выявляет места технологического или организационного развития и блоки, помогая нам понять, где есть потенциальная проблема.

Проведение аудита

Для более детального ознакомления с текущей ситуацией на предприятии проводится также непосредственный выездной аудит, когда наши специалисты закрепляются за объектом и определяют текущее состояние технических устройств, сооружений и рабочих площадок.

Мы оцениваем и организационную зрелость, и знания персонала, наличие и полноту документации, качество ее оформления, достаточность приказов и процедур. Выявляя нарушения, их количество и конкретные риски, мы понимаем причины, почему эти нарушения имеют место быть. Каждое из них — признак недостаточной зрелости системы управления компании и, соответственно, сбоя в системе. А если этот сбой есть, то можно предположить, что нарушение будет повторяться неоднократно. Тем самым мы выявляем системную проблематику и корневые причины, почему эти нарушения случаются.

Причем тут супервайзинг

Супервайзинг — это непрерывный контроль состояния производственной безопасности в ходе производства работ на подконтрольном участке. На практике в рамках супервайзинга компания выделяет специалистов, экспертов в области производственной безопасности, которые являются супервайзерами.

Супервайзеры могут работать по двум принципам. Либо конкретный эксперт закрепляется за участком, объектом, местом производства работ, и он выполняет контроль всех операций, производимых на этом участке; либо за супервайзером может быть закреплен отдельный вид работ, и он обеспечивает контроль подготовки рабочей площадки к проведению работ и ход самих работ, а также этап завершения работ, по видам. То есть, если мы говорим, что это супервайзер по работам повышенной опасности, таким как работа на высоте, то на объекте заказчика этот эксперт контролирует все работы на высоте.

Деятельность супервайзера подразумевает под собой подготовку к работам — ознакомление с рабочей площадкой, выявление рисков, опасных факторов, — участие в подготовке и согласовании наряд-допуска с целью разработки мероприятий по предотвращению или минимизации опасных факторов и рисков. Впоследствии, когда наряд-допуск оформлен и согласован — это контроль того, что все мероприятия реализованы и все риски и опасные факторы контролируются (далее это допуск к работам), в процессе непосредственно самой работы — это контроль за соблюдением всех требований по обеспечению безопасности в процессе выполнения работ. В случае, если выявляются опасные условия или опасные действия, либо невыполнение тех или иных мероприятий, либо образовавшиеся новые опасные факторы, супервайзер имеет право остановить работу.

В рамках этой деятельности он регулярно проводит инструктажи, контролирует, чтоб работники понимали опасные факторы и то, как их влияние можно минимизировать. Тем самым осуществляется, в том числе, и наставничество — передача опыта, знаний, отработка навыков на практике.

В результате анализа всего комплекса выявленных нарушений супервайзер определяет корневые причины и разрабатывает профилактические/превентивные мероприятия, которые позволят их устранить и тем самым предотвратить появление новых нарушений и ситуаций, гипотетически способных привести к происшествию.

Супервайзер обладает всеми необходимыми практиками, опытом, квалификацией и рядом ключевых компетенций, такими как проведение поведенческих аудитов безопасности, выявление, фиксация опасных условий, опасных действий, происшествий без последствий, опытом наставничества, обучения и передачи навыков и знаний.

И актуально это в случае, скажем так, нетиповой для предприятия ситуации, отличающейся от обычной производственной деятельности. Например, капитальный ремонт, который сопровождается привлечением подрядных организаций. Либо это крупный инвестиционный проект по модернизации оборудования, по постройке новых зданий и сооружений, по увеличению производственных мощностей. Такие нетиповые работы приводят к увеличению концентрации работников на рабочей площадке и привлечению подрядных организаций — в этом кроется большой риск просто потому, что у подрядчика компетенции и уровень культуры безопасности могут не соответствовать и быть значительно ниже.

И здесь придется либо увеличивать количество штатных единиц — но это все-таки проектная деятельность и ее период ограничен, а также зачастую производственные компании находятся в тех местах, где не так просто найти квалифицированных опытных специалистов; либо, как раз-таки, использовать супервайзинг.

Супервайзинг также необходим, когда компания ставит перед собой глобальные цели, в том числе и по переходу на проактивный подход. Потому как происшествия всегда дешевле предотвращать, чем постфактум работать с последствиями возникших инцидентов, несчастных случаев, аварий и пожаров.

В этом случае опытный, квалифицированный супервайзер станет тем самым источником знаний, умений и навыков, необходимым для других работников. Он привнесет свою экспертизу, подходы, процедуры и поможет с внедрением, «обкаткой» и дальнейшей передачей этих знаний.

Внешний супервайзинг производственной безопасности — всегда объективен ввиду своей независимости; максимально эффективен, так как проводится с учетом накопленного опыта, приобретенного в различных организациях и разных отраслях, а также выгоден и более экономически целесообразен. Это ключевой инструмент для достижения «цели ноль» и высокой операционной эффективности компании.