Сколько лидеров должно быть в команде

«В идеале самонастройки в производственной компании возможны только при одном условии — если в твоей команде на всех уровнях работают яркие харизматичные люди, способные в знании деталей превзойти тебя, основателя фирмы. Эти люди лидеры по своей сути», — уверен Владимир Баженов.

Часто топ-менеджмент считает совсем иначе, собирая в свои команды сотрудников незаметных, «серых», всегда согласных с мнением руководства. Почему?

Думаю, это идет от неуверенности топ-менеджеров в самих себе, от страха показать подчиненным неопытность, некомпетентность в каких-то вопросах.

Существует и распространенное заблуждение: дескать, «серым» коллективом управлять удобнее. И работает он эффективнее команды, в которой на каждой ответственной должности — яркая личность.

Но руководитель, создавший свой коллектив из безынициативных исполнителей, часто приходит к пониманию: а положиться-то ему не на кого! В любой нестандартной или нештатной ситуации твоя команда будет лишь преданно смотреть тебе в глаза, не предлагая никакого решения возникшей проблемы. По сути, это разновидность предательства.

Да, в повседневной работе такие Молчалины, описанные еще в комедии «Горе от ума», во многих отношениях удобны: без указаний начальства они шага не сделают. Но в этом-то и главная опасность. Человек, решивший однажды собрать свой бизнес из «послушных винтиков», добровольно делает себя заложником их безынициативности. Каждый день он вынужден решать массу рутинных задачек. А как же стратегия развития компании? Не до нее…

Неужели командой лидеров управлять проще?

Не то что проще — правильнее и выгоднее! Хотя, конечно, работа с людьми — всегда путь неожиданных и даже тяжелых решений. Но она стоит того.

Однажды руководитель одного из ключевых подразделений нашей компании признался мне: «Я никогда не возьму в отдел талантливого заместителя и ярких сотрудников».

Не скрою, у меня давно были сомнения по поводу эффективности работы этого подразделения. Видел, что всю работу руководитель тянет сам. Он будто демонстрировал личную незаменимость на фоне своего абсолютно безынициативного отдела. В его отсутствие подразделение не могло справиться с самыми элементарными задачами. А пробуксовки немедленно сказывались на работе всей компании.

Вскоре я привел ему заместителя именно такого, которого руководитель и опасался иметь — яркого, талантливого, с задатками лидера. И работа всего направления поднялась буквально на глазах. С прежним руководителем и с почти всем отделом пришлось распрощаться. Точнее, сотрудники ушли сами. Они оказались из породы людей «Где бы ни работать, лишь бы не работать». А им просто объяснили, что за них их работу никто делать не будет.

Ради развития компании владелец бизнеса должен быть заинтересован в сотрудниках с лидерскими качествами. Взаимосвязь очевидна: любое направление развивается только вместе с тем, кто его ведет.

Понятие «лидерство» сегодня популярно. Вы какое значение вкладываете в это слово?

Лидер — человек, который не только лучше подчиненных знает порученное ему дело, но способен в любой момент передать свой опыт подчиненным. Если хотите, лидер — это, в первую очередь, наставник.

Лидер — человек, обязательно пользующийся в коллективе авторитетом. Лидера нельзя «назначить приказом». Без заслуженного авторитета невозможно вести людей за собой и мотивировать их на работу. На человека без авторитета никогда не будут равняться другие.

Лидер обязан принимать решение и брать на себя ответственность. Он всегда должен тянуть коллектив вперед и вверх.

Много ли в компании должно быть лидеров?

В производственной компании лидерство необходимо на всех уровнях. В идеале, это руководитель каждого звена. Не только топ-менеджеры — каждый бригадир, я уверен, должен быть лидером. Думаю, без такого подбора сегодня невозможно представить развитие частной производственной компании.

Но и Павки Корчагины сегодня в дефиците.

Пассионарии всегда в дефиците. Но в этом их ценность: именно они способны создать коллектив, а коллектив сплотить в команду.

Я занимаюсь производством больше 30 лет. И великолепно знаю, что без харизматичных лидеров даже вполне отлаженное предприятие рискует впасть в стагнацию. Самый сплоченный коллектив склонен к застою и к пресловутому «единодушному согласию», а это разновидность равнодушия. Самоуспокоение вообще свойство человеческого характера. В угоду сложившемуся комфорту на появляющиеся в работе недочеты, халтуру, брак людей часто тянет закрыть глаза.

Как организатор производства, я все это проходил. Но в тех звеньях производственной цепочки, которыми руководят лидеры, ошибки не остаются незамеченными и всегда оперативно устраняются. Лидеры способны вытянуть даже наиболее отстающее подразделение и помогают максимально раскрыться каждому сотруднику.

Причем благодаря таким людям этот процесс проистекает эволюционно, без «крутых» административных решений. А способность безболезненно преодолевать тенденции к стагнации — признак сильного коллектива, жизненную энергию которому и призваны дать Павки Корчагины.

Нет, я не боюсь воспитывать лидеров с самых первых их шагов в компании. Или идти на риск в поиске таких людей «со стороны».

Кстати, не люблю изучать резюме соискателей. Больше доверяю собственному опыту, чутью. В глазах у человека должен гореть огонек. Это верный признак его внутреннего потенциала, способность дышать полной грудью. Если глаза не светятся, значит, и в жизни человек «не горит». И работы у нас с ним не получится. О каком лидерстве могут свидетельствовать потухшие глаза?

И еще одно выстраданное мною правило — пережить этап становления нового лидера. У него могут быть ошибки. Их важно уметь прощать. Человека могут и «подставлять» — в ответ на попытку заставить коллектив эффективно работать. Но если у лидера нет врагов, значит, это не лидер.

Моя задача как собственника все это уметь фильтровать. И не поддаваться на провокации.

Неужели вы никогда не ошибались в выборе лидеров?

Ошибался, конечно. Но мое правило — авансом выдать человеку доверие. Задача моего визави — доверие оправдать. Но нельзя рубить сплеча, торопиться расстаться с человеком, если у него что-то не получается.

Например, один из старейших сотрудников нашей фабрики был однажды назначен на руководящую производственную должность. Мои аргументы за назначение были очевидны: это опытный, ответственный, порядочный человек, и коллектив его любит. Но в коллективе требовались перемены, связанные с повышением интенсивности работы. Очень быстро выяснилось, что коллектив не признал нового начальника лидером. Этот человек как был для подразделения просто «своим парнем», так и остался.

Значит, лидерство без авторитета невозможно. И очень важно не перепутать реальный авторитет человека с обычными «хорошими отношениями» в коллективе.

Те свои ошибки я исправил: все свои положительные качества неудавшийся начальник воплотил на другом участке производства, не связанном с руководством. А в коллектив пришел другой руководитель — оказавшийся способным мотивировать даже нелояльных к переменам сотрудников на работу в новых условиях.

Психологи уверены: иногда руководству компании выгоднее привлечь на свою сторону скрытого неформального лидера в коллективе, чем искать эффективного управленца «на стороне».

Верно! Но с существенной оговоркой: неформальный лидер априори должен быть лоялен к своей компании, жить ее целями и задачами. Только в этом случае возможно сложить идеальную ситуацию — когда взращенный компанией харизматичный опытный сотрудник становится не просто «диспетчером», транслирующим решения руководства, а человеком, способным идти вперед и вести за собой коллектив.

При этом владельцу бизнеса важно сразу честно разобраться в тонкостях мотивации любого неформального лидерства. Кандидат действительно «горит» своей работой, болеет за дело, знает, как выполнить его оптимально? Является ли он твоим стратегическим единомышленником? Или он из разряда «критиков-саботажников», ни минуты не заинтересованных в успешном развитии компании?

Но если ты не ошибся в человеке, все равно ты должен быть готов к тому, что получишь лидера «неудобного», имеющего свое мнение, отличное от мнения руководства.

Вопрос лишь в том, готов ли ты сам, владелец бизнеса, слушать людей, которых и подбирал на лидирующие должности. И это — сугубо твоя зона ответственности.

Без команды лидеров владельцу бизнеса невозможно принять правильное решение. Ты обязан знать мнение каждого. Честное разнообразие мнений многократно полезнее равнодушного согласия.

Многоуровневая команда лидеров исключает авторитарную схему управления?

Думаю, авторитарность в управлении — это утопия. Если собственник компании считает себя ее единоличным лидером, то дело обречено.

Да, командой лидеров управлять непросто. Еще сложнее создать ее: каждому найти уникальное место, помочь состояться. Но я горд тем, что руковожу командой компетентных, самостоятельных, горящих делом людей.

Более того, мне, владельцу бизнеса, выгодна именно команда сильных личностей. Потому что я давно избавлен от ежедневной производственной рутины и имею возможность заниматься стратегическим развитием компании. Тактическое же воплощение планов и берет на себя команда. Пожалуй, именно так и работает «вечный двигатель» любого успешного бизнеса.