Четыре вопроса стратегии: как избежать ошибок

Несмотря на схожие формулировки «стратегическое планирование» и «планирование», и кажущуюся их смысловую близость, разница в сути, стоящей за этими понятиями, существенная. Понимать ее для профессионального руководителя важно. Разработка стратегии метафорично может быть описана таким примером. Вы помогаете сформировать ребенку будущий образ его взрослой жизни: «чтобы стать хорошим врачом, человек сначала должен закончить школу на отлично, потом мединститут, определить свою специализацию, затем отработать в ординатуре и только потом…». Планирование же выглядело бы так: начиная с завтра и до конца месяца подъем в 8, затем 15 минут на помыться и почистить зубы, 15 минут завтрак и т.д. Единственно, что объединяет эти два вида деятельности, так это их задача структурировать действия в будущем. Отличий же стратегического планирования от планирования куда больше.

Во-первых, если планирование деятельности всех подразделений компании надо осуществлять непрерывно и с первых дней ее создания, то к стратегическому планированию нужно приступать не раньше и не позже, чем тогда, когда бизнес благополучно прошел первый этап запуска своей деятельности, смог закрепиться в своей рыночной нише и получает устойчивую прибыль. При переходе к третьему этапу, на котором компании предстоит масштабирование и борьба за лидерство на рынке, и, возникает необходимость в стратегическом планировании, так как уровень сложности предстоящих задач возрастает, как и цена ошибки. На этом этапе команда управленцев должна выбрать самый оптимальный путь из всех возможных к цели. Целью, как правило, является лидерство на рынке, способность создавать свои правил игры на рынке, увеличивать капитализацию, быть привлекательным, как для более широкого круга потенциальных клиентов и высокопрофессиональных сотрудников, так и для инвесторов.

Во-вторых, в отличии от обычного регулярного планирования, отвечающего на вопросы «что делаем?», «сколько?», «когда?» и «кто ответственный?», разработка стратегии призвана прояснить ситуацию с неопределенностью более сложного уровня и отвечает на эти четыре вопроса:

1.       Какие мы?

Отвечая на вопрос «какие мы?», руководители приходят к согласию по таким сложным и определяющим мировоззренческую модель дальнейшей работы компании, как корпоративные ценности, корпоративную культуру, роль, которую будет играть в этом во всем руководитель и за что он несет ответственность в идеологическом контексте. По сути, отвечая на вопрос «какие мы?» компания определяет для себя идеологические и эмоциональные приоритеты, которыми будет руководствоваться в своей дальнейшей работе, экономя время и силы на дискуссии и примирение разных точек зрения, которые обязательно возникнут в ситуации неопределенности и повышенной нагрузки на команду. Без четкого представления компании «какие мы» двигаться дальше также самоубийственно глупо, как выходить в открытый космос в гидрокостюме.

 2.      Что мы будем делать?

В работе над этим вопросом, руководители, на основе собранной информации и своей интуиции очерчивают для себя игровое поле, в границах которого они будут играть и завоевывать золотые медали. Ответственность данного этапа разработки стратегического плана заключается, в том числе, и в правильном прогнозе рыночной ниши, которая получит в будущем максимальное развитие. От того насколько будет сделан правильно прогноз, зависит успех или поражение. У вас может быть сколь угодно сильная команда специалистов и неограниченные ресурсы, но если вы в конце 19 века занимаетесь производством телег и не беретесь производить автомобили, то очень скоро ваш подающий большие надежды бизнес придет в упадок вместе с падением спроса на телеги. Вне зависимости от того, что вы все делали правильно с точки зрения управления компанией и клиентоориентированности. Поэтому, отвечая на вопрос «Что мы будем делать?», мы определяем продукт и рынки, которым будем заниматься, а также очень хорошо изучим наших клиентов и их ожидания. В итоге, осмотрев собранную картину и сопоставив ее с образом, полученным при ответе на первый вопрос, и, при условии, что мы все правильно сделали, почувствуем азарт и воодушевление от грядущей увлекательной работы. Если на этом этапе возбуждение и энтузиазм вы не испытали, значит, где-то закралась ошибка и надо вернуться на шаг-два назад.

 3.      Как будем делать?

Продвигаясь дальше в формировании будущего образа своей компании и отвечая на очередной вопрос, мы «заземляем» полученные нами результаты в ответах на предыдущие два вопроса. На этом шаге мы определяем какие технологии нам понадобятся для воплощения образа будущего компании, что из них уже внедрено, а что, возможно, предстоит даже разработать самостоятельно, сколько ресурсов нам будет необходимо, а также какие стандарты работы должны быть внедрены, чтобы обеспечить соответствующий целям уровень качества нашего продукта. Когда я говорю про уровень качества продукта, я подразумеваю, конечно, в том числе и профессиональную подготовку сотрудников и слаженную работу всех подразделений компании. Без слаженной работы всей системы невозможно создавать качественный продукт.

 4.      Что не будем делать?

Это очень важный вопрос, на который нужно в рамках стратегического планирования дать ответ. Если предыдущие вопросы помогали нам создать картину того, какими мы хотим быть, то теперь мы определяем какими мы точно не готовы быть. Функция четвертого вопроса — это «стоп-кран», предотвращающий потенциальную катастрофу. На своем пути в реализации принятой стратегии у сотрудников всех уровней будет возникать много искушений, последуй которым, они нанесут вред общему делу. Могу сказать, что четвертый вопрос, во время работы на стратегической сессии, часто оказывается чуть ли не самым сложный для руководителей компании, так как связан с принципиальным самоограничением. Например, таким самоограничением, может быть отказ экономить на качестве продукта. При том, что звучит такая позиция социально одобряемо, но в реальности, те, кто решает работать в соответствии с этим принципом сталкиваются с угрозой потери конкурентного преимущества, а уровень сложности ведения бизнеса для них возрастает многократно. И это всего лишь один из множества неприятных выборов, которые должны быть сделаны в рамках стратегического планирования.

Стратегия — сестра последовательности. Последовательность — признак зрелости и надежности. Правильная стратегия должна сочетать в себе:

1.       Объединение двух сущностей: «компания» и «рынок»

2.      Образ компании в будущем на горизонте 3-5-7 лет, в зависимости от отрасли и текущей экономической и политической ситуации

3.      Прогноз развития профильной отрасли

4.      Быть одновременно амбициозной и реалистичной

5.      Базу для оцифровки цели

 Благодаря созданию стратегии, компания приобретает возможность сфокусировать свои ресурсы в одном направлении и, таким образом, повысить свой КПД и шанс на достижение сильных рыночных позиций.