Как масштабировать HR-службу без потерь для бизнеса

Когда бизнес растет, увеличивается не только количество сотрудников, но и сложность внутренних процессов. HR-служба, которая справлялась с задачами в стартапе, уже не может обеспечивать нужную скорость и качество при расширении штата. Мы в Барс Пром прошли этот путь и делимся поэтапной схемой развития кадровой функции. Этот материал будет полезен HR-руководителям и собственникам, которые планируют масштабирование и ищут оптимальный путь — внутренний рост или подключение внешних ресурсов, таких как аутстаффинг.

Этап 1 — Старт: один за всех

Размер компании: до 50 сотрудников

HR-отдел: 1 специалист

На этом этапе вся HR-функция сосредоточена в руках одного человека. Он занимается всем — от размещения вакансий и телефонных интервью до оформления сотрудников, ведения табелей и подготовки справок. Работает без HR-систем, максимум — Excel и шаблоны документов.

Типичные задачи:

• Поиск кандидатов вручную, размещение вакансий на hh.ru и местных ресурсах
• Проведение собеседований
• Подписание трудовых договоров, ведение бумажных личных дел
• Табели, отпуска, командировки
• Взаимодействие с бухгалтерией по зарплате

Уже при 40–50 сотрудниках один специалист перестает справляться — начинают накапливаться ошибки, страдает качество найма и оформления.

Этап 2 — Формирование базовой структуры

Размер компании: 50–150 сотрудников

HR-отдел: 2–3 специалиста

Появляется первичное разделение функций. Один сотрудник берет на себя подбор, второй — кадровое делопроизводство, третий — документооборот и взаимодействие с внешними подрядчиками. Вводятся регламенты, шаблоны, доступ к онлайн-сервисам.

Типичные задачи:

• Формализация процесса адаптации
• Ведение HR-документов в электронной системе
• Работа с несколькими регионами (часто дистанционно)
• Сопровождение руководителей подразделений в подборе персонала
• Актуализация штатного расписания, формирование оргструктуры

К этому моменту компания начинает осознавать: HR-функция требует не только операционного подхода, но и системного развития.

Этап 3 — Специализация и цифровизация

Размер компании: 150–500 сотрудников

HR-отдел: 4–7 человек

Функции начинают разделяться по направлениям: подбор, кадровое администрирование, обучение и развитие, адаптация, внутренние коммуникации. Появляется руководитель HR-службы, который входит в команду топ-менеджеров.

Типичные задачи:

• Внедрение ATS и HRM-систем
• Настройка KPI и SLA внутри HR-отдела
• Разработка адаптационных программ, запуск первого внутреннего обучения
• Статистика и отчетность для собственников
• Обработка запросов руководителей с разных объектов и регионов

Компания начинает сталкиваться с «бутылочными горлышками» — штат растет, а количество задач на одного HR-специалиста неуклонно увеличивается.

Этап 4 — Централизованный HR-департамент

Размер компании: 500+ сотрудников

HR-отдел: от 8 до 15 человек

На этом уровне выстраивается полноценный департамент с подразделениями по направлениям: массовый подбор, стратегический подбор, кадровое администрирование, обучение, внутренние коммуникации, HR-аналитика. Развивается кадровый резерв, запускаются программы удержания и вовлеченности, внедряются метрики эффективности.

Типичные задачи:

• Управление подбором в 5+ регионах, с учетом сезонности
• Работа с внешними подрядчиками и кадровыми агентствами
• Внутренние мероприятия, опросы, регулярные one-to-one
• Сравнительный анализ внутреннего и внешнего источника персонала
• Оптимизация затрат на найм и текучесть

Когда пора подумать об аутстаффинге

На любом из этих этапов, особенно при переходе между уровнями, возникает перегрузка. Расширение HR-отдела — затратный и медленный процесс: подбор нужных специалистов, их обучение, выстраивание процессов занимает месяцы. При этом бизнесу нужно закрывать потребность в персонале здесь и сейчас.

Аутстаффинг позволяет избежать временного провала в найме. Компании, которые занимаются аутстаффингом, берут на себя операционные HR-задачи — от найма до вывода сотрудника на объект. Особенно это эффективно при работе с вахтовыми проектами, строительными бригадами, сезонными работами. Вы можете оставить в штате стратегическую HR-функцию, передав рутинную нагрузку внешнему подрядчику.

Если вы находитесь на этапе роста и чувствуете, что внутренний HR не справляется, возможно, не стоит сразу расширять отдел. Попробуйте делегировать часть задач — и сравните эффективность. Иногда рост — это не внутрь, а вширь.