5 неочевидных проблем, с которыми сталкиваются основатели бизнесов

Все без исключения компании — от стартапа до крупной транснациональной корпорации — в процессе роста сталкиваются с различными проблемами, характерными для определенной стадии развития. Например, на этапе запуска обычно возникают сложности с продажами, продуктами и соответствующими навыками основателей. При переходе в сегмент малого бизнеса (с выручкой более 50 млн рублей в год) появляются вопросы, связанные с наймом и организацией работы сотрудников, корпоративным управлением, стратегией. Часто у предпринимателей просто не оказывается отдельных компетенций, позволяющих оптимально и качественно выстроить процессы.

При масштабировании компании часто вынужденно сносят все — от операционки и IT-решений до бизнес-модели — и строят заново, теряя при этом эффективность. Избежать этого позволяет совместная работа с ментором. Разработка и внедрение стратегии, настройка или выход из операционки, привлечение инвестиций и ресурсов, преодоление стагнации и кризиса, масштабирование — самые частые запросы, с которыми предприниматели обращаются за помощью к ментору. Но есть и другие сложности, которые также требуют решения. Ментор Александр Кананадзе разбирает самые неочевидные проблемы основателей бизнесов и рассказывает, как менторы помогают их решить.  

Одиночество предпринимателя

После перехода из сегмента малого бизнеса в средний предприятие сталкивается с настоящими сложностями — например, когда основатель понимает, что возник разрыв cash flow, нечем платить зарплату или падает рынок. Здесь-то и возникает так называемое одиночество фаундера — у предпринимателя просто нет специалиста, с которым можно быстро обсудить варианты решения проблем бизнеса и наметить пути выхода из них. У людей из его ближайшего окружения (семьи, друзей, знакомых и сотрудников) недостаточно комплексной экспертизы и насмотренности для ответа на такие вопросы. Кроме того, заявить о своих проблемах ему мешает страх потери лица перед командой. Сотрудники могут не понять и отправиться на рынок в поисках новой работы и стабильности. 

В результате основатель бизнеса остается один на один с проблемами. В такие моменты ему может помочь насмотренность и предпринимательский опыт ментора. Одно из главных условий успешного решения вопросов — мэтчинг стороннего специалиста и менти, высокий уровень взаимопонимания и доверия между ними. На профессиональном уровне это означает, что компетенции ментора должны дополнять навыки собственника. На личностном — совпадение целей и принципов.

Партнерство основателя бизнеса с топами

Конфликты между предпринимателем и топ-менеджерами, как правило, возникают, когда бизнес существует уже несколько лет, процессы настроены, происходит стабильное развитие предприятия и рост прибыли. Классическая ситуация: к собственнику приходит коммерческий директор и говорит, что за время работы в компании он поднял продажи на 30% в год. Основатель предлагает ему бонус, топ-менеджер просит опцион и получает отказ в партнерстве. В этот момент собственник забывает о том, что миллиардный оборот — наполовину заслуга коммерческого директора. В итоге последний покидает проект и, зная все его слабые стороны, открывает собственную технологичную IT-компанию. А холдинг в миллиард долларов разваливается за несколько лет, не выдержав конкуренции с высокотехнологичной бизнес-моделью. 

Бизнес делают люди — объективная оценка их вклада в его развитие дает базис для договоренностей о мотивации и партнерстве. Опытный ментор помогает найти варианты решения, выгодные всем заинтересованным сторонам, и даже предотвратить возникновение конфликтных ситуаций.

Запуск нового направления в крупных компаниях

Грамотно реализовать эту задачу можно в том числе открытием дочернего общества. Оно организовывается с целью выделить непрофильный бизнес, который по различным причинам — например, с точки зрения корпоративного управления — невозможно совместить с основным в рамках одной компании. 

Есть несколько ключевых причин для открытия дочернего общества:

1. Корпоративная культура нового направления, принципы мотивации и система управления командой плохо совместимы с основной деятельностью компании. Например, необходимо разработать IT-решение как отдельный продукт в рамках промышленного предприятия. 
2. Необходимость соблюсти новый баланс акционерных интересов и упростить работу со структурой бизнеса. Допустим, если в основной кампании один владелец, а в дочерней — несколько. 
3. Необходимость создать компанию SPV (Special Purpose Vehicle) под реализацию определенных проектов или целей в связи с выходом на биржу — как правило, для участия в сделках в роли заемщика. 
4. Выход бизнеса на новые рынки и нежелание концентрировать региональные риски в материнской компании. Например, оставить производство за основным предприятием, а продажи — за региональным дистрибьютором.
5. Создание экосистемы. К примеру, банки имеют целое облако дочерних компаний: лизинговую, страховую, компанию по управлению недвижимостью, строительством и не только. 

Самый простой способ организации дочернего общества — создать новое юрлицо и нанять сторонний менеджмент. Главная задача владельца — синхронизировать управление основной и дочерней компаниями таким образом, чтобы не нарушить баланс интересов и наладить процессы. В случае с одним дочерним обществом управляющую компанию не создают. Если же их два и более — образуют общую надстройку, которая выполняет центральные управленческие функции. Можно ли приступить к выполнению этой задачи, не имея соответствующего опыта? Да, но ментор с успешными реализованными проектами в портфолио снизит ваши риски и убережет от провала.  

Фрод-менеджмент и комплаенс

Фрод может принимать самые разные формы, возникать по причине различных факторов — от излишней централизации до отсутствия инициативы на местах. Но главное — он всегда наносит существенный вред бизнесу. Речь идет не только о воровстве, но и о неэффективных действиях сотрудников, непрозрачности процессов, которые приводят к возникновению комплаенс-рисков и впоследствии — к убыткам. Борьба с фродом всегда вызывает у основателей бизнесов большие сложности. 

Справиться с этой проблемой поможет так называемый принцип четырех глаз — стандартный инструмент управления компанией. В базовых вариантах его следует внедрять уже в средний бизнес, в крупном же он строго необходим. Рассказываю, что это такое и как работает.

Это правило, по которому моделируются процессы согласования решений. Оно подразумевает, что каждое решение подвергается двойному контролю. В компании всегда есть инициатор идеи и человек, проверяющий ее на предмет соответствия интересам компании. Например, подписание договора купли-продажи инициируют продавцы, а согласовывают — юристы и финансисты. 

Принцип четырех глаз помогает найти баланс между потребностями клиента и приемлемым уровнем риска. Но эффективно настроить процессы с использованием этого инструмента довольно сложно, лучше использовать внешнюю экспертизу.

Интеграция бизнесов при покупке компаний

Как ментор я провел более пяти слияний и поглощений компаний, в том числе страховых. Этот процесс проводится в несколько ключевых этапов. 

• Оценка бизнеса и подписание договора купли-продажи. Довольно стандартные процедуры, для грамотного выполнения которых требуется должный уровень профессионализма команды и глубокое понимание бизнеса — с целью выявить все скелеты в шкафу. В любой сделке приобретается актив, состоящий в первую очередь из людей, которые продают, обслуживают, создают добавленную стоимость, генерируют денежный поток, а затем уже — из капитала и технологий. Все эти составляющие требуют оценки. Есть сложившаяся бизнес-практика и бенчмарки рынка в различных отраслях. 
• Интеграция приобретенного бизнеса. Самое интересное начинается при попытках интегрировать купленную компанию в холдинг, объединить ее с другим предприятием или выстроить управление новым собственником. Здесь возникает чрезвычайно много вопросов. Например, часто происходит столкновение компании с развитой корпоративной культурой, где выстроены процессы, команда управляет цифрами, есть делегирование полномочий, лимиты и уровни принятия решений, с региональным самобытным проектом, который она приобретает и где всего этого нет. 

Сама собой интеграция не произойдет. Попытка в короткие сроки провести трансформацию и изменить корпоративную культуру заканчивается тем, что сотрудники не понимают, что происходит, и начинают искать новую работу. Так через несколько месяцев может уйти 40% персонала — актив будет фактически утерян, а бизнес попадет в катастрофическую ситуацию, для выхода из которой потребуется уже антикризисная стратегия, а не интеграция. Управление этим процессом требует планирования, ресурсов и компетенций — только так можно сохранить приобретенный актив.

Вместо выводов

Масштабирование бизнеса всегда связано с целым комплексом неожиданных проблем, которые вызывают сложности у собственников и приводят к потерям активов. Опытный ментор с компетенциями может своевременно их выявить  и предложить качественные решения с минимальными рисками для компании. Специалист помогает собственникам бизнеса спроектировать и настроить ключевые процессы, обойти острые углы, управлять рисками. Как бонус — грамотный ментор предлагает оптимальное масштабируемое решение с учетом потенциала стратегии компании. 

Фото: Ольга Гагуа