Анатомия конфликта: как найти источник напряжения

Мир потрясающе не однороден. Можно сказать, что многообразие — его основной конек и на протяжении всех витков эволюции жизнь спасалась именно так: разницей между. Одновременно с этим, там где есть различия всегда возникает напряжение. Конфликт. Я часто выступаю в качестве фасилитатора в сложных, запутанных ситуациях и пришла к интересному выводу: не важно, между кем и кем происходит конфликт. Не важно, о ресурсах каких масштабов идет речь. Не важно, насколько высоки ставки. Говорим ли мы о неубранной посуде или о миллиардных кейсах, происходит ли дело в семейной системе или в крупной организации — конфликты всегда возникают там, где напряжение растет из-за потери равновесия, потери устойчивости системы. И чтобы разобраться с каждым конфликтом нужно одно и тоже — это равновесие вернуть (возможно, отыскав новый способ держать баланс). 

В интегральном подходе Кена Уилбера все конфликты рассматриваются с точки зрения плоскости разворачивания и разделяются на 3 группы: системные, культурные, и межличностные. Определив тип конфликта, мы почти всегда найдем способ его разрешения.

Системные конфликты

Что такое системные конфликты? Структура организации, положение об отделах и их взаимодействии, сочетания разных функций, иерархические отношения между подразделениями и людьми, потоки коммуникации, управление, полномочия, роли, обязанности — вот это вот все, будучи прописанным и явно обозначенным в соответствующих документах, представляет собой систему организации. Если в этой системе есть какие-то несоответствия и нестыковки, возникнет конфликт. И даже если со стороны такой конфликт будет выглядеть как столкновение между конкретными людьми, замена участников не приведет к установлению мира. 

Какие варианты системных конфликтов встречаются чаще всего

Несправедливость системы

 «Все бонусы остаются наверху» — трудно представить современную организацию, устроенную подобным образом. Чаще такое неравенство встречается как исторически сложившееся, с мифологически незапамятных времен. При таком типе распределения благ верхушка не делится честно нажитым с низами, процветает практически рабовладельческий строй. В более мягком варианте речь идет о неравенстве в признании системой: те, кто зарабатывают деньги признаются более ценными, чем те, кто обслуживают тех, кто зарабатывает деньги. Что важно: неравенство это не скрытое, а достаточно проявленное. Нет налаженного канала коммуникации, через который участники системы могли бы выразить свое недовольство — никто не может говорить об этом прямо или косвенно. В этом случае организация будет регулярно сталкиваться с системными конфликтами. 

Естественное завершение этапа и перерождение системы

Еще один типичный пример конфликта на уровне системы: стартап, который успешно вырос и вышел за назначенные ему рамки. Этот этап «жизни» компании, в сущности закончен, наступила новая стадия зрелости организации, пора двигаться дальше. И уже требуется и порядок, и функциональное разделение, и четко построенная иерархия. При этом все по привычке продолжают делать все, в результате чего возникает большое количество хаоса и конфликтов. 

Непрозрачность системы мотивации

Практически гарантией огромного количества конфликтов будет непрозрачная система вознаграждения: бонусы в организации выплачиваются на усмотрение руководства. Каким бы справедливым и благородным не был руководитель, всегда будут находится недовольные, если принципы, по которым выдается вознаграждение не обозначены и не открыты. 

Неопределенность границ

Системы — живые конструкции, которые постоянно растут и меняются, поэтому вполне логично, что в каждой системе регулярно возникают новые функции и потребность в них. Эти функции, поначалу кое-как распределенные между сотрудниками, неизменно растут, набирают объем и в конце концов выделяются в отдельный, самостоятельный отросток (отдел или подразделение). Никакого регламента к этой самостоятельной, сепарировшейся функции при этом не прописывается, а на руководящую позицию в новом подразделении приглашается новый человек — из другой компании, с другим опытом. И зачастую задача перед ним ставится так: чтобы все нормально наконец наладилось и у нас тоже. Не знаем что, но пусть работает. При этом систему ни к каким наладкам и телодвижениям не подготовили. В этой ситуации непрерывный поток конфликтов, особенно на первом этапе, неизбежен. 

Непрозрачность приоритизации

Представим, что в организации есть некий долгосрочный проект, который у всех в приоритете. Но вдруг, откуда не возьмись, появляется краткосрочная задача, которая выходит на передний план. Часть сотрудников по-прежнему работает над важным, долгосрочным проектом, а часть почему-то начинает делать текущую задачу. Нам надо решить ее прямо сейчас? Мы сломаем принятую до этого момента систему, сделаем сначала что-то срочное для этого клиента или мы работаем все-таки вдолгую? Это остается за рамками обозначенных параметров, никто не понимает за что хвататься и когда. Или, например, побеждает в выборе приоритета тот, кто громче. Действительно, бывает так, что ситуация требует нарушения принятого хода вещей. И прописать возможность возникновения таких ситуаций трудно. Но тогда это тоже правило, которое звучит так: обычно мы действуем по правилам, но в определенных данным списком/людьми/процедурами нестандартных моментах — по ситуации. Всем понятно, как работает система. 

Конфликты, возникающие в плоскости культуры и отношений (культурные различия)

Когда мы говорим о культуре в организации, то не имеем в виду формально обозначенные ценности, даже если над ними потрудился большой HR-отдел или сам основатель выбил эти ценности на табличках из камня. Проявленные коммуникационные привычки топ-менеджмента — вот что формирует культуру в компании. Если между руководителями есть уважение, мы можем видеть уважительные отношения в культуре организации. Если между ними есть доверие — ценность доверительных отношений есть в культуре организации. Если топ-менеджмент демонстрирует соревновательность — в организации будет принято обгонять друг друга ради достижений. Если один руководитель спит и видит, как поставить подножку другому руководителю — все сотрудники, вся вертикаль, это не только ощущает, но и воспроизводит на всех уровнях. 

И еще один важный аспект проявления культуры организации: всевозможные байки, мифы и легенды об отцах-основателях. О том, как было устроено в стародавние времена, как знали по именам всех сотрудников Первые Боссы, и как можно было принести им свою проблему прямо в кабинет. Эта часть культурного кода часто бывает связана с фантазиями об идеальном мире и вызывает самые приятные, самые ностальгические чувства.

Какие конфликты «выстреливают» на этом уровне?

1. Конфликты из-за двойных стандартов в отношениях

В тех случаях, когда привилегии и преимущества тех или иных участников организации не обозначены официально, не озвучены и приписаны каким-то рангам, ролям, а существуют негласно. Когда в компании есть определенные «бессмертные» и «любимчики», которым, чтобы они не сделали, все сходит с рук, и никто не знает почему. Во всех этих ситуациях заложен огромный потенциал для напряжения и конфликтов. Разумеется, руководитель может обозначить, что ценит то или иное качество и хвалить тех сотрудников, кто отлично это качество проявляет. Но принцип, по которому одни сотрудники выдвигаются перед другими, должен быть озвучен и всем понятен. 

2. Взросление организации требует смены культуры

На начальном этапе многие компании усваивают определенные правила, воспринимаемые как культурные ценности компании: например, собственник или топ-менеджеры демонстрируют большую открытость и доступность и все желающие легко могут коммуницировать с ними по требующим внимания поводам. Но после того, как они жили долго и счастливо, произошел некий скачок (например, организация вышла на IPO). И теперь просто так зайти к руководству и о чем-то важном поговорить не получается. Такое изменение для сотрудников легко может быть воспринято как «корона на голове» и другое головокружение от успехов, предательство идеалов и ценностей компании. И, конечно, провоцировать конфликты. 

3. Новый топ-менеджмент приносит с собой новую культуру

Еще один кейс: на одну из руководящих позиций в организацию приходит новый человек. И приходит с другой, отличной от принятой в компании культурой. Например, вместо принятой ранее культуры исполнения правил он меняет курс на культуру достигаторства. И тогда неизбежно возникают конфликты между разными культурами (я уже рассказывала о разных культурных уровнях и спиральной динамике в своей статье здесь). 

4. Правила действий в  конфликтах не регламентированы

В этом случае в конфликте побеждает тот, кто первым добежал до руководителя.  А руководителю приходится вручную «разруливать» каждый отдельный случай, что рано или поздно очень сильно утомляет и в целом не эффективно. 

5. Коллаборативное лидерство

Каждое руководство организации ожидает коллаборативного лидерства, то есть такого прекрасного взаимодействия между топ-менеджерами организации, в котором все они выступают единой командой, привнося свои индивидуальные преимущества на благо коллективному синергетическому результату.  При этом возможно, есть какие-то старые установки, которые мешают привнесению нового подхода. Возможно, никто на самом деле просто даже не знает, что для поддержки скорости, гибкости, антихрупкости организации сейчас бы очень коллаборативное лидерство помогло. Возможно, руководство не проводит работу по созданию коллабораций, а у топ-менеджеров тоже дел невпроворот, никто не учил и вообще, раньше не нужно было. В такой ситуации — сюрприз! — никакого коллаборативного лидерства не происходит. Управленческую команду (как команду) никто даже еще не начинал выращивать! При этом все занимают позицию «ждем, когда можно будет срезать» и рассчитывают, буквально, это пресловутое коллаборативное лидерство получить вот-вот. В этом случае возникает конфликт между ожиданиями (или требованием времени) и реальностью. И хорошо, если у задействованных в конфликте людей есть навык озвучивать свои ожидания от других, а не дожидаться накопленного результата и взрываться. А если нет? 

6. Межличностные конфликты в плоскости конкретных людей

Существуют пары, просто созданные для конфликтов. Один делает так, другой по-другому. Мои таблички лучше, чем твои креативные рисунки. У одного в тесте Хогана зашкаливает уровень традиционализма — у другого нет никакого интереса к тому, что мы делали вчера и позавчера, это вообще не ориентир. Один предпочитает действовать в хаосе, другой жить не может без порядка. Мой порядок лучше, чем твой хаос! С этим криком два человека бросаются друг на друга, битва длится вечно. Добавим к этому низкий уровень толерантности к инаковости — получим бесконечный конфликт. 

Толерантность к инаковости на самом деле здесь секретный ингредиент, без которого никакие усилия не приведут к продуктивной работе. До тех пор, пока у обоих не нарастет внутреннее пространство, чтобы позволить другому быть собой, все бесполезно. И кстати, именно толерантность к инаковости в итоге приводит к тому самому коллаборативному лидерству из предыдущего пункта, так желаемое культурой современных организаций. 

Толерантность к инаковости — это качественный скачок. И, будем внимательны к различиям друг друга, не всем он по силам (непрерывно растущее число разводов очень прозрачно намекает нам об этом). Чтобы такое масштабное изменение произошло, нужно чтобы у человека был огромный личный ресурс. И помощь извне: люди в организации должны точно знать, что для системы все способы рабочие, нет никакого правильного, можно по-разному. А для этого руководителю придется это регулярно, много раз озвучивать вслух. Такая работа с различиями возможна, только если зрелость культуры организации достигла уровня, когда в эту работу готовы вкладываться. 

И тогда происходят и командный коучинг, и другие способы увидеть, что вообще-то, иногда и я делаю таблички. И иногда и ты рисуешь странные рисунки, и мы в целом не так уж различаемся. Но конечно, это все приходит в те организации, в которых у руля стоят психологически зрелые, взрослые люди. Которые уже сами прошли этот этап «по-моему и больше никак» и видят, как это возможно для всей системы.

Так что же делать? Don't panic

Если вы обнаружили у себя в организации конфликт, не всегда решением может быть «давайте запрем этих ребят в комнате, пусть договариваются». Разумеется, хорошие отношения между людьми, это важно и полезно. В том числе, потому что тогда договориться по каким-то принципиальным и не очень вопросам им будет значительно легче. Но гораздо эффективнее будет посмотреть в корень и найти причину, источник. И если дело в том, что система себя изжила или как-то перекошена, надо найти сбой в системе, обнаружить противоречие и что-то поменять. Прописать какие-то полномочия, например. Если дело в культурных противоречиях, то нужно вносить изменения в культуру компании (систему при этом можно совсем не трогать). Если конфликт находится в плоскости личных противоречий, хорошо работает индивидуальный коучинг, совместные тренинги, какие-то культурные мероприятия, в рамках которых люди лучше начинают проявляться. И как следствие, растет принятие друг друга и становится все равно на таблички и рисунки, потому что понятно: человек он хороший, а по многим ценностям мы с ним совпадаем.  

И нет, не ждите, что конфликтующие стороны смогут сделать это самостоятельно. Будучи сами частью системы, они не смогут изменить ее. Им может не хватить для этого полномочий. Или ранга. Того и другого вместе. Как минимум, возможности «посмотреть сверху». 

Эпилог

И последнее, что еще хотелось бы сказать о конфликтах. В современном мире распространен миф о том, что есть какой-то прекрасно правильный способ жить без конфликтов, в бесконечной любви и согласии всех со всеми. Но, боюсь, это только миф. 

До тех пор, пока человек жив, до тех пор, пока он сталкивается с разностью (пусть даже с разностью своих собственных внутренних частей или с той разностью, которая делает странное, отличающее не страшным, а привлекательным), время от времени он будет переживать напряжение. И как следствие, как благотворный выход из этого напряжения — конфликт. 

Мало того, что это неизбежная часть жизни, это еще и часть жизни плодотворная: ведь только там где есть напряжение, может родиться что-то новое. Новое решение. Новое знание. Новая система, культура или способ смотреть на мир.