Бизнес-лидеры vs продуктовые лидеры: как устранить разрыв мышления

Сегодня существует огромный разрыв мышления между ТОП-командой и лидерами продуктов. 

ТОПы думают на уровне стратегии развития компании и фокусируются на прибыли и других бизнес-метриках. В то же время продуктовые лидеры работают над развитием продукта и оперируют продуктовыми и конверсионными метриками.

Они живут в двух параллельных вселенных, между которыми огромный разрыв мышления.

Такая разница в мышлении мешает самому главному — достижению бизнес-целей компании и росту прибыли.

Как это исправить?

Компания создает продукты для того, чтобы они приносили деньги, поэтому  владельцам продуктов нужно взять на себя ответственность за финансовый результат продукта. Все вроде бы это понимают, но продуктовые лидеры не всегда берут на себя ответственность. Почему?

У лидеров продуктов не всегда хватает веры в себя, им страшно, что может не получиться добиться бизнес-результата. Ведь если они предпримут какие-то действия, а прибыль не вырастет, то потом надо будет за это отвечать.

Кроме того, на бизнес-метрики помимо самого продукта влияют ситуация в стране и мире, действия конкурентов и другие факторы, и продуктовые лидеры иногда могут бояться взять ответственность за то, на что они не могут повлиять.

Как побудить продуктовых лидеров брать на себя ответственность за заработок продукта?

1. Установить причинно-следственную связь между действиями команд и финансовым результатом
   Это необходимо для того, чтобы конкретные команды увидели, как они влияют на общий бизнес-результат. Должна появиться очевидная петля обратной связи между тем, что делают продакты, и деньгами, которые зарабатывает продукт. Она есть всегда, просто ее нужно подсветить и осознать.
   Причинно-следственную связь важно увидеть именно в цифрах. Для этого можно сделать модель роста Growth-план, который помогает разложить запаздывающие бизнес-метрики на опережающие продуктовые метрики, такие как конверсии, средний чек, удержание клиентов и т.д.
   Это позволит продуктовым лидерам определить драйверы роста — 5-10 рычагов влияния на бизнес-результат через изменение продуктовых метрик. Они увидят целевые значения промежуточных продуктовых метрик, которые нужно достичь, и смогут спрогнозировать необходимые изменения.
   Важно: 
   С помощью Growth-плана выявляются неочевидные продуктовые метрики, о которых ранее никто не задумывался. Осознание этих метрик и фокусировка команды на их изменение приводит к изменению качества гипотез, которые лежат в основе действий команды. Эти новые гипотезы открывают потенциал продукта, что значительно повышает его ценность для клиента и, в конечном итоге, также улучшает бизнес-показатели продукта.
2. Контролировать движение к бизнес-цели
   Когда Growth-план построен и продуктовые лидеры понимают метрики, с помощью которых они влияют на бизнес-результат, дальше нужно отслеживать движение к цели.
   Для этого используется дашборд достижения бизнес-KPI. Он включает все уровни метрик, необходимых для достижения бизнес-цели, — бизнес метрики, юнит-экономику, уровни продуктовой лояльности, ценность и качества.
   Дашборд  является своего рода «местом правды», к которому продуктовые лидеры и ТОП-команда могут обращаться и честно поговорить про деньги и про то, за счет чего прибыль будет расти.
   Важно: 
   При таком подходе бизнес лидеры и команды начинают говорить на одном языке — про деньги. А дашборд позволяет контролировать метрики всех уровней и лучше управлять процессом достижения бизнес-целей.
3. Тестировать гипотезы роста
   После определения рычагов влияния на бизнес-результат возникают гипотезы о том, как повлиять на продуктовые метрики.
   Мы часто склонны верить, что все наши идеи гениальны, но важно помнить, что не все из них приведут к целевому результату. 
   Гипотезы обычно проходят длительный процесс согласования, разработки и тестирования, который может занять несколько месяцев.  А когда столько времени и сил вложили, становится очень обидно, если гипотеза не залетела и ожидаемые показатели не были достигнуты. 
   Поэтому, чтобы не тратить месяцы на тестирование 1 гипотезы, которая в результате может провалиться, нужно максимально быстро и дешево проверить, — какие идеи действительно имеют влияние на бизнес-результат, а какие нет. 
   Для этого в командах необходимо выстроить процесс непрерывного экспериментирования на базе фреймворка Growth Scrum, который позволяет много, быстро и дешево ошибаться.
   Growth Scrum — это фреймворк, который помогает искать точки роста продукта и бизнеса с помощью создания в команде непрерывного процесса экспериментирования на основе данных.
   В России по фреймворку Growth Scrum работает более 300 команд в Альфа-Банке, Абсолют Банке, Билайне, Тинькофф, Лаборатории Касперского, HeadHunter и т.д.
   В Альфа-банке уже есть отдельный центр роста, который занимается только тестированием гипотез как отдельная сервисная функция.
   В результате в бэклог должны попадать только проверенные через быстрые и дешевые эксперименты гипотезы, которые влияют на бизнес результат.
   Так вы освобождаете заполненный на годы вперед бэклог от задач, основанных на  «хотелках» пользователей и копировании конкурентов, многие из которых никак не влияют на бизнес-результат.

Таким образом, эти 3 шага позволяют связать бизнес-цели и регулярную деятельность команд для их достижения. Руководители продуктов сами готовы взять ответственность за бизнес-результаты и увеличение прибыли. И разрыв мышлений между бизнес-лидерами и продуктовыми лидерами устраняется. 

Этот процесс мы называем growth-трансформацией,  когда все сотрудники компании начинают говорить на языке бизнес-целей и вовлекаются в достижение бизнес-результатов.