Как наладить баланс между Run и Change деятельностью

Не так давно наткнулся на пост Святослава Бирюлина — директора БДО Юникон по направлению «бизнес-консультирование», основателя и совладельца консалтинговой компании Sapiens Consulting. В нем он писал про неспособность большинства ТОП-менеджеров к делегированию тех функций, которые являются привычными для них самих, и отсрочку перехода к изменению компании — главной функции любого руководителя.

Давайте пойдем от малого

Мы, как руководители, начинаем свой путь с рядовых сотрудников, постепенно поднимаясь по карьерной лестнице. Таким образом, наш функционал постепенно меняется, и мы должны быстро под него адаптироваться для демонстрации лучших показателей. Это первая мысль.

Вторая мысль заключается в том, что для быстрого и органичного развития компании необходимо не только регулярно поддерживать бизнес-процессы, но и активно внедрять изменения в них.

Тут стоит обратиться к таким определениям, как run и change деятельность. Первый вид направлен на линейное ведение бизнеса, то самое решение текущих и регулярных проблем, в то время как второй — на модернизацию и совершенствование деятельности компании, которое в перспективе приведет к х2 результату.

Дело в том, что процессы, включенные в change-деятельность, сейчас очень активно набирают обороты из-за стремительных изменений в ведении бизнеса. При этом данный вид деятельности сам по себе тяжелее run-активности. Это связано с высоким уровнем неопределенности, высокой ответственностью и необходимостью принятия решений при отсутствии данных. Ведь определение вектора направления работы — на запад или на восток — и является стратегическим решением, которое может повлечь за собой определенные последствия.

Теперь, соединив две идеи, мы получаем человека, который умеет управлять людьми, администрировать работу команды и поддерживать текущие процессы. По большому счету, это менеджер middle уровня.

И тут важно не забывать про карьерный рост, во время которого при смене позиции в компании у менеджера сокращается объем поддержания run деятельности и увеличивается объем change деятельности.

И многие утверждают, что осознают важность нахождения баланса между run и change деятельностью. Но на обучениях и тренингах, которые мы проводим, многие руководители не могут ответить на вопрос «сколько времени вы уделяете change деятельности?». Связано это с тем, что они ей посвящают мало рабочего времени или не занимаются вовсе.

Как можно понять, полноценно ли осуществляется change деятельность

Вот вам простая практика: поделите тетрадный лист на две части и озаглавьте каждую часть «run» и «change». После чего пропишите тот функционал, который вы выполняете для каждого из вида деятельностей. Таким образом вы сможете оценить эффективности своей работы.

Если run деятельность занимает больше рабочего времени, значит вы забираете зарплату у своих сотрудников, при этом не внося никаких значимых изменений для улучшения показателей.

В чем же причина

• На самом деле, ТОП-менеджеры часто делают не то что нужно, а то, что умеют. То, что у них неплохо получается. 
• Они боятся делегировать администрирование процессов. Человек, уже привыкший заниматься run деятельностью, не готов передавать ее на ступень ниже, так как появится ощущение бесполезности и ненужности. 
• Отсюда вытекает еще одна причина — отсутствие изменения мышления. Когда человек переходит на новую позицию в компании, его функционал обновляется, при этом мышление остается неизменным.

Складывается ситуация, когда у человека есть навыки и знания, позволяющие управлять линейным бизнесом, но нет понимания, как создавать изменения и ими руководить. Разумеется, большинство выбирает легкий путь — заниматься чем-то понятным, то есть поддержанием бизнеса, а не его развитием.

И это — большая ошибка.

Тут важно осознать проблемы и их причины. Это и есть первые шаги к формированию целостной картины и пониманию того, что дальше с этим делать.

Далее обращаемся за помощью к такому методу, как objective and key results (OKR). Он позволяет выстроить регулярный процесс модернизации с удержанием фокуса именно на изменениях, а не на поддержание бизнеса. Это и позволяет компании быстрее и эффективнее развиваться.

В заключение своей мысли хочу вкратце рассказать про одну историю, которая позволяет понять, насколько ТОП-менеджер силен в своей работе. 

Говорят, что компания N отправила на небольшой остров группу своих ТОП-менеджеров, которые считались профессионалами своего дела. Разумеется, на острове у руководителей не было возможности как-либо контролировать все процессы, которые осуществлялись в офисе. Кто-то, кто «кусал локти» и панически переживал за качество выполнения работы своего отдела, очевидно, не смог выстроить той системы управления, при которой все бизнес-процессы могли бы функционировать без контроля. Это говорит о неумении делегировать обязанности на ступень ниже.