Как выстроить процесс согласования на ИТ-проекте

По своему личному опыту работы на разных проектах могу сказать, что при разработке, кастомизации и внедрении сложной корпоративной ИТ-системы зачастую возникает ситуация с увеличением срока принятия методологии, а также принятия уже выполненных задач. Причина — неотлаженный процесс согласования документации в некоторых компаниях, а иногда и просто отсутствие коммуникации между его участниками.

Нередко у руководства есть свое видение будущей системы, у линейных менеджеров по направлениям бизнеса оно может быть другое, а у команды проекта на стороне заказчика — третье. А теперь добавьте к этому постоянную ротацию кадров, делегирование полномочий, отпуска, праздничные дни и больничные.

В связи с этим у компаний-интеграторов срабатывает риск не уложиться в оговоренные сроки согласования документации, начиная с технического задания и заканчивая обучающими инструкциями для пользователей.

Вот основные причины, почему это происходит:

1. Проектом может заниматься руководитель очень высокого ранга, для которого проект внедрения — далеко не первый пункт в списке приоритетов.
2. Сотрудникам проектных команд на стороне заказчика проще оценить весь пул работ вместе с другими блоками, и без тех блоков согласовать текущий нет времени.
3. Некоторые сотрудники боятся взять на себя ответственность.
4. Некоторые часто придерживают документацию под предлогом: «Ну пусть полежит немного, вдруг передумают».
5. Проблема делегирования: «Если раньше решал другой человек, почему сейчас это должен делать я?»
6. Недостаточная вовлеченность согласующего в функциональные требования проекта.
7. В начале проекта так и не был решен вопрос, за кем должно быть последнее слово в длинной цепочке согласования.

В своей практике я сталкивался с ситуациями, когда тот или иной документ необходимо было согласовать, а сотрудник, который вроде бы должен за это отвечать, не может этого сделать без сотрудника, например, соседнего отдела; а в соседнем отделе та же ситуация, и надо бы пойти в третий отдел, и так далее.

Говоря об ИТ, отдельно стоит выделить согласование со смежными службами, которые напрямую не относятся к функциональности внедряемого решения, — например, согласование с отделом информационной безопасности. Заказчики могут считать, что именно подрядчик должен сам все согласовать и завизировать, но по факту у подрядчика не всегда есть такая возможность.

На моей памяти была такая ситуация: после внедрения системы служба безопасности согласовывала документацию, права и рабочие места пользователей и каждый раз выставляла требования, которые противоречили или не совсем стыковались с тем, как систему видел ключевой заказчик. Налицо конфликт интересов. Тогда руководитель проекта на стороне интегратора собрал всех в одной видеоконференции и обозначил существующие проблемы. Результат? Проблема была решена, документация и функционал приняты, но со стороны заказчика остался некоторый негатив (топ-менеджмент считал, что руководителю проекта необходимо было самостоятельно разобраться с проблемой). Подобное же недовольство, кстати, возникает и когда интегратор таким образом пытается решить проблему приоритетности разработки и ввода блоков в эксплуатацию, то есть приглашает к диалогу руководителей сразу нескольких подразделений.

Для того чтобы избежать подобных проблем, вопросов и недовольства клиента, компания-интегратор должна придерживаться следующих нехитрых шагов:

1. Детально зафиксировать в проектной документации процесс согласования на проекте.
2. Прописать процесс управления изменениями на проекте.
3. Обозначить и проговорить с основным владельцем список ответственных по каждому блоку системы, четко распределить полномочия. Важно, чтобы каждый сотрудник знал о своей роли в процессе согласования и понимал важность оперативного утверждения документации для достижения общей цели (в данном случае — внедрения удобной всем ИТ-системы).
4. Отслеживать статус по указанным ответственным лицам (изменение, перевод, отпуск, увольнение и т. д.). Убедиться, что они доступны и готовы отвечать на запросы и коммуницировать с другими сотрудниками на протяжении всего проекта.
5. Заранее предусмотреть список согласований, который меняется в соответствии с бизнес-процессом управления изменениями.

Все эти советы кажутся очевидными. Но вы удивитесь, как часто на практике все очевидное почему-то становится невероятным, а простой процесс согласования превращается в затяжной марафон.