Как предпринимателю вовлечь сотрудников в реализацию стратегии компании

Развитие компании невозможно без высокой степени вовлеченности персонала. Собственники формулируют цели, но не достигают их, разрабатывают эффективные стратегии и планы, но не реализуют — по причине равнодушия кадров к делам компании. Пассивность, безынициативность и даже скрытое сопротивление сотрудников становятся барьерами, препятствующими выполнению поставленных задач. Как фаундеру побудить работников относиться к компании как к собственному проекту, мотивировать их на ответственное выполнение обязанностей и достижение необходимых результатов — рассказывает резидент Клуба Менторов Лариса Киселева.

Кажется, вы знаете все о тенденциях руководства коллективом. Что актуально сейчас и почему?

Многие годы директивный стиль управления компанией эффективно работал в контексте поколения X, но в последние десять лет начал давать сбои, когда ему на смену пришли представители Y и Z. Сейчас давление на работников может привести к низкой мотивации, молчаливому саботажу задач, сложностям в удержании персонала. Большинство запросов, c которыми ко мне обращаются фаундеры, связаны с повышением эффективности их бизнеса на этапах роста и масштабирования, когда ручной стиль управления персоналом перестает давать результат. Чтобы сотрудники добровольно и ответственно включились в процесс внедрения стратегии и система реализации целей не давала сбоев, предпринимателю важно понимать динамику трансформации стиля коммуникации с людьми, осваивать новые подходы в работе. Вовлечение сотрудников становится ключевой задачей. 

С чем связана низкая вовлеченность кадров в достижение целей компании?

Можно выделить несколько ключевых причин. Начну с того, что, как правило, люди не понимают смыслов деятельности организации и своего участия в ней. Потребность заработать не отвечает на вопрос «Зачем?», не дает необходимой энергии и вдохновения.

Кроме того, в разных департаментах и у отдельных сотрудников зачастую расходятся ключевые принципы и ценности. Для достижения общих целей, во избежание конфликтных ситуаций и невыполнения планов необходимо единое понимание того, что важно, а также структурирование зон ответственности. 

Система стратегических задач должна быть оцифрована, прозрачна и открыта для ознакомления и обсуждения всей командой — не только на уровне топ-менеджмента, планируемые результаты — обоснованы, причем в соответствии с индивидуальными показателями эффективности сотрудников. В противном случае последние будут сфокусированы на выполнении только собственных KPI.

Безразличие работников также может быть вызвано неуверенностью в конкурентном уровне компании на рынке и в ее стабильности, отсутствием видения будущего и понятных векторов развития организации. 

Постоянная критика персонала, отсутствие обратной связи, несовершенство системы материального и нематериального стимулирования, обесценивание вклада сотрудника на уровне должности, отдела, компании тоже оказывают влияние на настроения персонала. Тот же эффект дают невыстроенность системы реализации целей и задач, отсутствие демонстрации прогресса и результатов деятельности работников, непродуктивные форматы совещаний, не способствующие вовлечению участников в обсуждение и совместный поиск идей и решений. 

Как основателю компании решить обозначенные проблемы?

Необходимо вовлекать сотрудников в процесс разработки и обсуждения стратегии, тактических и операционных планов. Директивно навязанные «сверху» задачи, как правило, сложнее воспринимаются работниками и выполняются менее эффективно. В случае же, когда персонал причастен к рождению идей и планов, уровень мотивации возрастает. 

Связанная с этим обстоятельством тенденция трансформации стиля работы руководителей с людьми проявляется в резком повышении спроса на стратегические сессии. Это прямое доказательство того, что сейчас собственники и топ-менеджеры стремятся решать вопросы развития компании совместно с сотрудниками других уровней. Вовлечение работников в такие встречи демонстрирует отношение к ним как к партнерам, а также доверие к их экспертизе со стороны руководства. В результате они чувствуют, что их мнения важны, ощущают ответственность за высказанные предложения и идеи. 

Получается, уровень вовлеченности сотрудников легко можно поднять при помощи регулярных стратсессий?

Как профессиональный фасилитатор, скажу, что все не так просто, как кажется. На практике множество стратегических сессий не приносят результатов: фокус по-прежнему остается на операционке, а красиво сформулированные цели — на бумаге. Вдохновленные сотрудники не реализуют свой потенциал. Только небольшому количеству организаций удается сделать переход от стратегии к тактическим действиям. 

На стратсессии важно не только согласовать цели и ключевые задачи, но и договориться о системе и механизме их реализации. Сессия запускает изменения. Главное — что будет происходить на следующих этапах. Вовлечение сотрудников в реализацию целей предприятия — длительный процесс, и стратсессия — только первый шаг на этом пути.

Что требуется от фаундера для выполнения комплексной задачи?

Важно внедрить прозрачную систему отслеживания прогресса достижения целей — с помощью оцифровки показателей и их постоянного мониторинга на уровнях эффективности компании и сотрудников. Для обсуждения результатов мониторинга необходимо выстроить систему регулярных рабочих встреч (от ежедневных до ежеквартальных) в зависимости от типа задач и уровня компании: отдел, проектная команда, направление. 

Как тренер, не могу не упомянуть ставшую очень популярной систему OKR (Objectives and Key Results, или «Цели и ключевые результаты»). Впечатляющие результаты компаний, работающих по этой системе, связаны с постановкой и оцифровкой сильных целей и циклом регулярных мероприятий по их достижению.

Руководителям я рекомендую как можно больше коммуницировать с персоналом, обсуждать с сотрудниками не только их конкретные задачи, но и верхнеуровневые темы: смыслы, ценности, видение, стратегию компании. Доносить до работников возможность достижения личных целей с помощью компании и таким образом синхронизировать интересы персонала и организации. 

Постарайтесь создать атмосферу, способствующую безопасному обмену мнениями. Сфокусируйтесь на профессиональных достижениях людей, признавайте их заслуги. 

С чего следует начать?

По моему опыту — с трансформации процесса проведения планерок, которые практикуются в компании. За 30 лет профессиональной деятельности я провела тысячи совещаний, на стольких же присутствовала в качестве рядового участника. В подавляющем большинстве случаев они проходят таким образом: руководитель открывает встречу, выслушивает подчиненных и ищет виноватых. Перескакивает с более высокого уровня решения задачи на детали и в моменте дает новые поручения. Отсутствует фокус на результатах. Большинство участников отмалчиваются и нервно ждут окончания.

Как фаундеру понять, что традиционные планерки не работают?

В первую очередь следует оценить, насколько эффективно потрачено время, отведенное на встречи. Определите суммарное количество часов в месяц с учетом количества участников. Умножьте на примерную стоимость их (или своего) часа, затем сопоставьте с полученным результатом совещания и оцените, насколько оно продвинуло компанию к достижению ее целей. 

Основатели зачастую даже не отдают себе отчета в том, что по ранее обсуждаемым вопросам не происходит никаких изменений. Как выглядят результаты совещаний и каким образом они внедряются? 

Продуктивность совещания можно обеспечить при помощи чек-листа, который предполагает оценку каждой рабочей встречи по ключевым критериям. Попробуйте составить такой чек-лист вместе с постоянными участниками ваших встреч. Я регулярно практикую это с командами на начальном этапе этого пути. Рассмотрите с сотрудниками признаки эффективных совещаний и критерии неэффективных. И организуйте мозговой штурм с обсуждением вопроса «Что нам необходимо делать, чтобы повысить эффективность наших совещаний?».

Как в таком случае работают продуктивные встречи?

У встречи должна быть определенная цель, четкая повестка с таймингом и заданный конкретный результат. Заканчивается же совещание перечнем конкретных действий, которые проектируют сами участники. Результаты встречи должны быть зафиксированы в открытом доступе в привычном для компании таск-менеджере для отслеживания статуса выполнения. 

Все участники должны быть активно вовлечены в процесс обсуждения. Во время совещания каждый сотрудник высказывает свою точку зрения, не боясь критики и оценки и осознавая, что его мнение важно. При этом никаких долгих дискуссий и разборок не предусматривается. Достигается это посредством фокусирования на цели и результате встречи, построения ее на грамотных вопросах и применения инструментов вовлечения и активности участников (например, коучинга и фасилитации). 

Как это сделать на практике — вовлечь сотрудников в процесс обсуждения задач?

Поделюсь своим предпринимательским опытом и обозначу конкретные шаги, которые я прошла с этой целью как руководитель. Изначально совещания проходили, как и у многих,  в моем кабинете, где я сидела во главе длинного стола. Чтобы изменить формат и процесс планерок с директивного «нарезания» задач на групповые обсуждения, мы с командой сменили локацию на офис с большим круглым столом.

Для подготовки к еженедельным совещаниям я ввела шаблон, который состоял из пяти строк, соответствующих рабочим дням, и трех столбцов: что сделано за неделю, как это повлияло на доход организации, что будет сделано на следующей неделе. Сотрудникам было необходимо в течение недели заполнять их и предоставлять за полчаса до начала совещания. Конечно, эта задача встретила сопротивление, но постепенно оно было нивелировано посредством объяснения смысла нововведений и регулярности самих действий.

При просмотре и анализе отчетов я фокусировалась на конкретных результатах. Вместо самостоятельного обозначения проблемы и причины невыполнения задач я уточняла у сотрудников, почему не получилось, что они делали, чтобы получилось, и что планируют делать для достижения нужного результата. В тот период времени я обучалась инструментам коучинга — совещания стали для меня тренировочной базой для выработки навыка задавать вопросы в случаях, когда возникает желание выразить недовольство.

Время проведения встречи было сокращено с 1 часа до 30 минут. Я перестала критиковать сотрудников в присутствии команды, руководствуясь правилом «Хвали при людях, ругай наедине», что считаю одним из своих главных достижений на тот момент. 

К чему привели эти шаги?

Сотрудники стали больше говорить на совещаниях. Они начали высказывать идеи не только в отношении своей работы, но и компании в целом, предлагать новые решения для повышения эффективности процессов и продуктивности организации.

Позднее, перейдя в самостоятельную консалтинговую деятельность и освоив инструменты фасилитации и трекинга, я стала помогать внедрять их для настройки системы планерок и совещаний в других компаниях, а также проводить с их помощью командные и стратегические сессии. Изменение формата коммуникаций с людьми действительно может дать результат в виде повышения эффективности компании в целом.

Приведите, пожалуйста, пример такого инструмента из вашего арсенала.

Одним из самых действенных инструментов фасилитации считается Me-We-Us (в переводе с англ. — «Мне, Мы, Нам»). Его можно использовать для проведения совещаний с целью побудить сотрудников высказывать свои идеи и предложения. Этот метод дает возможность услышать мнение каждого и вовлечь в дискуссию всех участников, в том числе самых пассивных, сделать обсуждение конкретным и продуктивным.

Как с ним работать?

Алгоритм применения инструмента строится следующим образом. Руководитель объявляет цель встречи и формулирует тему обсуждения в виде проблематизирующего вопроса, например: «Что нам необходимо делать, чтобы…?». На этапе Me в полной тишине, без обсуждения, каждый сотрудник записывает свои ответы на стикерах. На этапе We участники объединяются в небольшие группы, зачитываются вслух все идеи, происходит обмен мнениями, добавляются новые мысли.  

На этапе Us представители групп размещают стикеры на общем листе флипчарта, озвучивают ключевые идеи. Здесь руководителю следует обратить внимание на повторяющиеся ответы — актуальные и важные для многих моменты. Таким образом, участники встречи знакомятся с полным спектром мнений и видят общую картину обсуждаемого вопроса. Завершается же встреча приоритизацией решений или планом действий — в зависимости от цели.

Что еще важно учитывать руководителю при вовлечении сотрудников в групповые обсуждения, дискуссии и мозговые штурмы?

Если в компании еще не сформирована атмосфера открытости и безопасности высказывания мнений, первичный сбор идей и решений следует проводить анонимно. Чтобы авторы мыслей были неизвестны, стикеры перемешиваются и озвучиваются модератором встречи. 

В отличие от устных высказываний, с помощью стикеров каждый желающий может выразить свою точку зрения, не выступая публично. Они сокращают время дискуссий, упрощают процесс дальнейшей систематизации идей и мыслей, структуризации информации.

Исследования и опыт показали, что классические мозговые штурмы часто оказываются неэффективными. Участники высказываются одновременно — и, как правило, учитываются идеи и мнения только тех, кто громче или авторитетнее. Решить это опять же помогут инструменты фасилитации, бизнес-фреймворки и креативные методы. В своем телеграм-канале я регулярно описываю практику применения различных инструментов для групповых обсуждений.

Также очень важна роль модератора (фасилитатора) встречи. Если руководителю сложно сохранять нейтральную позицию (а это важно для конструктивного обсуждения), грамотным решением станет передача этой задачи другому сотруднику — при соблюдении обозначенных рамок и договоренностей.

Если следовать вашим рекомендациям, как быстро можно увидеть результат?

Описанные подходы и инструменты уже доказали свою эффективность как в крупных, так и небольших компаниях. Однако, чтобы они действительно работали, необходима определенная зрелость руководителя, его осознанный отказ от консервативных и директивных методов. Важно настроиться на системную работу на всех уровнях компании и понять, что в этом процессе «быстро» равно «медленно, но регулярно».

Начав делать первые шаги, вы уже через пару месяцев увидите изменения в поведении и настроении работников. Постепенно они перейдут к решению вопросов отделов и подразделений, затем начнут привносить идеи с инициативами на уровне компании. Однако, по моему многолетнему профессиональному опыту, добиться этого получится только в случае, если все действия будут происходить на системном уровне и регулярно.

Вовлечение сотрудников в реализацию стратегических целей и задач позволит собственнику повысить эффективность организации, облегчит процесс выхода из операционной деятельности, даст сосредоточиться на стратегически важных вещах. А также повысит авторитет фаундера и уважение к нему со стороны персонала, что, в свою очередь, укрепит позиционирование компании как привлекательного работодателя.