Как оценить результаты проекта изменений

В программах культурных трансформаций одна из наиболее острых тем — это оценка результата проекта изменений. Когда в компании начинается внедрение новых практик, стандартов, правил и т.д. — у таких проектов зачастую старт бывает очень четким и ярким, а вот завершение — невнятное и размытое, поскольку у команды проекта нет единого понимания — «Изменение уже внедрено, или еще нет?»

Часто по ходу таких проектов внутренний заказчик начинает нервничать и задавать вопрос «Когда же мы получим требуемый результат?». После чего он приходит к следующему вопросу «А что для нас будет являться результатом изменений?» И на самом деле — это два взаимосвязанных вопроса — т.к. в зависимости от разных «Когда» мы получаем разные «Что».

Опыт ОТиДО по сопровождению проектов культурных изменений показывает, что существует естественная последовательность этапов, через которую проходит любой проект культурной трансформации и которую необходимо учитывать при формировании ожиданий от результатов этого проекта. Эти этапы: «Вовлечение — Отработка — Закрепление» (соотносятся с логикой ADKAR и моделью Левина). И на каждом из этих этапов возможен свой тип результата:

• На этапе «Вовлечение» результатом будет внутренняя готовность сотрудников к применению новых практик, что выражается в понимании, мотивации и сформированных компетенциях для применения новых практик. Такая готовность достигается за счет вовлекающих и обучающих мероприятий.
• На этапе «Отработка» результатом будет качество применения новых практик сотрудниками в текущей работе. Это качество достигается за счет сопровождения в текущей работе, наставничества и обратной связи.
• На этапе «Закрепление» результат — это отдача от применения новых практик в измеримых бизнес-показателях в рамках существующих систем учета. Такая отдача достигается за счет интеграции новых требований в систему управления и их повсеместного применения в регулярной деятельности.

Чем сложнее организационная структура, тем больше времени требуется для перехода с этапа на этап. В управленческих командах среднего звена каждый этап обычно занимает от 3 до 6 месяцев. А в масштабе всей компании каждый этап занимает от 6 месяцев до 1 года. К сожалению, и заказчики и команды изменений не учитывают все эти обстоятельства и допускают типичные ошибки:

• Избыточно оптимистичное планирование проекта: ведь независимо от времени старта проекта, результата должен быть получен не позднее 31 декабря текущего года.
• На старте — обобщенное представление о результате проекта изменений, которое к тому же конкретизируется только «задним числом», ближе к концу программы.
• Игнорирование естественной динамики этапов внедрения, когда взаимодействие между заказчиком и командой проекта начинает напоминать сцену из известного фильма: «Джонни, я хочу как в кинематографе, прошу тебя, сделай монтаж».

Отсюда рекомендации по работе с ожиданиями относительно результата:

• На старте проекта нужно формировать ожидания внутреннего заказчика с учетом 3 этапов, показывая реалистичные сроки для разных типов результата.
• Отдача от применения в бизнес-показателях возможна только на 3-м этапе проекта изменений, при условии корректной реализации мероприятий и грамотных замеров «До-После».

Если нужно быстро показать эффект, то лучше сфокусироваться на небольшом пилотном подразделении, где скорость перехода с этапа на этап будет выше, чем в целом по компании.