Как основателю сформировать сильную команду инженеров в компании

Одним из ключевых факторов успеха компании по праву считается слаженная работа инженеров. При условии ее грамотной организации и высокой вовлеченности команды сильные технические специалисты способны обеспечить эффективную деятельность предприятия и вывести его на новый уровень. Как основателю собрать, сплотить, синхронизировать, включить в сотрудничество и нематериально мотивировать участников технической команды, а также организовать эффективное управление IT-компанией в целом — рассказывает резидент Клуба Менторов Ян Столяр. 

Вы профессионально занимаетесь созданием сильных мотивированных команд инженеров. Какие возможности это дает организациям?

Слаженная инженерная команда дает предприятию весомые преимущества на рынке. Она позволяет синхронизировать работу, оптимизировать бизнес-процессы, опередить конкурентов, улучшить результаты деятельности организации, ускорить развитие компании и часто в принципе сделать ее существование возможным.

Чаще всего именно техническое ноу-хау является конкурентным преимуществом, и какой бы ни был чудесный отдел продаж, сначала разработчик пишет код, а уже потом заказчик платит за ПО. 

Технический отдел существует не в вакууме, и я занимаюсь созданием компаний с сильным инженерным ядром, а не только команд инженеров. Если в компании хорошо построено управление в целом и при этом отличная техническая команда, такой проект будет успешнее аналогов. 

Что представляет из себя нематериальная мотивация?

Последние десять лет я сфокусирован на организации IT-команд для создания сложных, как правило, ранее не существовавших продуктов, которые приносят пользу людям или обществу в целом, а не просто становятся способом заработка для акционеров. 

Первым успешно реализованным кейсом в этом контексте стало создание команды «ИТ-ГРАД Софтвер» в 2013 году. За три года из небольшого разработчика ПО команда превратилась в часть международного оператора связи. 

Развиваясь в этом направлении, я стал находить возможности формулировать для специалистов смысл их работы. Деньги сами по себе важны для собственников, людям же нужно нечто большее — то, что позволяет гордиться собой. Причем хорошо, если это соответствует понятию продукта. Прогресс возникает, когда между разработчиками, продуктовой командой и другими сотрудниками нет противоречий, когда все работают над одним и тем же смыслом существования компании.

Если же интересы и цели отделов разнятся (команда продакта пытается что-то продать клиенту, маркетологи подгоняют трафик, разработчики занимаются интересными только им программками), складывается ситуация, в которой проигрывают все. Для людей это не создает смысла жизни, для акционеров — денег, для клиента — ценности. Чтобы создать правильную и синхронно работающую команду, необходимо обладать определенными компетенциями и авторитетом, находиться в позиции основателя или опытного ментора бизнеса, уметь учитывать множество разнообразных аспектов.

Какие есть особенности в работе с инженерами?

Для технических специалистов важен результат их разработок. Большинство попыток создать инженерам и программистам финансовую мотивацию проваливаются. Это обусловлено особенностями психотипа людей таких профессий. Продавцу важно продать и получить деньги, менеджеру — запустить проект, инженеру — поставить клиенту разработку и увидеть, что это функционирует. В связи с этой установкой он может работать быстрее и качественнее без оглядки на заработок. К примеру, сейчас мы делаем разработки в области радиотехнологий, которые принципиально важны для многих людей и страны в целом. Когда сотрудники это чувствуют, финансовый результат для них уходит на второй план. Но это вовсе не означает, что им не нужно платить в рынке. 

При запуске стартапов часто возникают ситуации, когда нет бюджета на достойный ФОТ. Здесь важно понять, что в первую очередь люди собираются на идею, за нее они готовы простить и подождать. Основная задача — сделать некий ценный продукт. При этом не надо подменять деньги медстраховкой или благодарностями. Экономя на зарплате на начальной стадии проекта, вы одалживаете деньги у самого надежного кредитора — сотрудника. Если же вместо возврата денег при первой возможности вы позовете его на тимбилдинг — негатива не миновать. 

Следует учитывать, что инженеры обладают суперрациональным мышлением — в обсуждении и принятии решений по предложенным ими разработкам уместны четкие и понятные аргументы. Часто приходится принимать решения в ущерб перфекционизму разработчиков. Аргументировать их можно, к примеру, на уровне финансов — при условии, что вы честно делитесь с сотрудниками финансовой картиной. 

Как основателю сформулировать ценность, о которой вы говорите?

Конечно, самый простой путь — построение компании вокруг изначальной цели. Допустим, создания способа связи, не требующего платежей мобильным операторам. Он позволит людям общаться независимо от локации и денег на счете, например, в местах, где нет сети. Вокруг этой идеи начнут собираться разработчики, которые в нее верят, и предлагать различные варианты реализации. Постепенно подтянутся продакты, потому что решение необходимо оформить и продать. За ними — инвесторы, которые захотят вложиться в проект.  

Если же при рождении бизнеса деньги доминировали над идеей, решением может стать переформатирование компании с учетом ее уникальности, создание ценности для инженерной и других команд. Таким фактором может быть не только продукт, но и, например, снижение цен. Предположим, что разработка компании даст каждому жителю возможность покупать привычные продукты на 20% дешевле. Разве это не ценность? Или возьмем Cognitive Technologies. Они не просто пишут программы, а пытаются вывести страну на первое место по автоматизации агропромышленности. Еще пример. Допустим, предприятие производит трубы. Можно подать эту деятельность в контексте обеспечения технологического суверенитета страны — и вся команда занимается уже не металлом, а макроэкономикой. Такая замена, в свою очередь, даст совершенно разным людям в компании импульс создавать идеи по всей ширине продукта — от материаловедения до логистики.

Таким образом, практически в любой деятельности можно найти высший смысл, особенно в технологичных бизнесах, которые создают новые решения. Вот почему большинство моих менти — IT-компании. Главное, чтобы ценность была реальной, а не искусственной. 

Что в этом процессе требуется от предпринимателя?

Основатель, особенно в небольшой компании, как правило, главный продуктолог. Он должен быть психологически устойчивым, его задача — не только зарабатывать деньги, но и взаимодействовать с инженерной командой, которая каждый день приходит с новыми сложностями. Склонность к риску и готовность идти на него — тоже одно из ключевых качеств. Разработки и реализации технологических решений, как правило, связаны с большими инвестициями с неясным выхлопом. 

Кроме того, предприниматель должен просматривать все ближайшее дерево вероятностей технологического развития, быть в состоянии убедить самого себя, инвесторов, команду в том, что выбранный вектор движения — правильный. Речь идет не только об узком продукте, который делает компания, — например, подложки чипов или механические сочленения. Необходимо одновременно предвидеть сценарии развития и всей прилегающей экосистемы, влияние изменений на психологию сотрудников организации.

При наличии суперидеи предпринимателю необходимо быть вовлеченным, разбираться в теме и самостоятельно доносить свою мысль до участников профильных сообществ. Это требует времени, но рано или поздно появятся люди, которые захотят принять участие в реализации задуманного. Для сбора профессиональных специалистов следует использовать наросшие за годы практики личные контакты, знакомства и рекомендации.

При отсутствии цели необходимо сформулировать ее прежде всего для себя и уже затем строить бизнес. 

Как собственнику грамотно транслировать свою идею персоналу?

Пока команда относительно небольшая (до 50–70 человек), некое общее видение постепенно формируется у сотрудников естественным образом. Важно периодически проводить синхронизацию, чтобы у всех работников оно было одинаковым. В процессе масштабирования бизнеса и расширения команды для решения этой задачи потребуются более сложные инструменты. 

По моему опыту, хорошо заходят прямые обсуждения, даже в дистанционном формате. Важно за трансляцией достижений не потерять исходную цель и показывать сотрудникам, как именно компания ее достигает. Попытка замолчать проблемы, как и фокус на позитивных финансах, легко погасит в сознании людей индикатор «мы все еще идем за нашей целью».

Расскажите о методах синхронизации команды, которые вы применяете в своей профессиональной практике.

Процесс выстраивается по ходу: встречайтесь с разумной частотой, системно обменивайтесь информацией, главное — следите, чтобы между инженерами не возникало непроизводительных конфликтов.

К примеру, в рамках работы с двумя разными инженерными командами внутри одной компании мы синхронизировали между ними только интерфейсы. Команды знали общую цель и каждая — свою конкретную задачу, сформулированную совместно с сотрудниками, но работали независимо друг от друга, потому что у них разные процессы и руководители. Опыт показывает простоту масштабирования этой схемы примерно до 150 человек, из которых 90% — инженеры. При дальнейшем росте необходимо усилить контроль за подбором и моделью поведения руководителей, они должны быть проводниками идей. Один неграмотно подобранный управляющий способен заразить плесенью сомнений всю компанию.

Также не стоит забывать, что в организации работают разные специалисты: инженеры, продуктологи, продавцы. Они объединены одной общей идеей, но мотивация у них может быть разная. Этих людей нужно правильно синхронизировать. В этом фаундеру может помочь ментор бизнеса с соответствующими компетенциями. На мой взгляд, в первую очередь сила — во взаимодействии и взаимопомощи. Нужно объяснять технической команде, как именно ее взаимодействие с другими отделами работает на цель компании. Например, аргументом может стать упрощение доработки за счет лучшей обратной связи, обеспечиваемой коммерсантами. 

Отдельно отмечу, что идея может быть перспективной с точки зрения доходности, но не интересна для инженеров, и наоборот. В связи с чем можно организовать отдельные команды людей, мотивированных разными способами. В моей практике был кейс, когда сотрудников, предназначенных для прямого зарабатывания денег, отсаживали в другое крыло здания. Они не пересекались с работниками, мотивированными глобальной целью.

Как расширить команду мотивированными сотрудниками?

Люди, которые давно в компании, работают за идею. Но по мере ускорения роста HR вынужден идти на рынок — новые кадры приходят в большей степени за деньгами. В большинстве случаев лучше подождать правильного сотрудника, чем брать набор hard skills за деньги. Но не всегда это получается — и возникают новички с неопределенной мотивацией. Тогда мы действуем методом перевоспитания новичков старичками и плавно добавляем новых специалистов в команду. Важно: HR-служба и основатель ни в коем случае не должны допустить найма токсичных людей — в противном случае есть риск разрушения команды.

Количество новичков, которых может переварить (адаптировать) команда, ограничено. Где нужно усиливаться в первую очередь? Посмотрим на метрику bus factor, или «автобусное число», которая позволяет определить, сколько разработчиков в команде программистов могут уйти из проекта без приостановления его деятельности. Если оно равно единице для какого-то проекта, значит, дееспособность компании зависит от одного инженера, его нужно резервировать. Как правило, именно этот человек — самый сложный по характеру. В таком случае я рекомендую предложить ему совместить свои прямые обязанности с ролью наставника и обучить новичков, поделиться экспертизой. Он останется лучшим в своем деле, а компания в целом улучшит «автобусное число» и добьется дополнительной нематериальной мотивации сотрудника.

Стиль руководства как-то влияет на степень нематериальной мотивации сотрудников?

Инженерная команда может с интересом работать в любой компании и вовсе без нее. Известен случай, когда в Hewlett-Packard забытая команда что-то изобретала несколько лет без руководства и взаимодействия с коллегами. Но важно понимать, что различные структуры управления по-разному приспособлены к турбулентности. Если руководство предприятия со строго вертикальной структурой не успевает среагировать на изменения внешней среды и грамотно провести коммуникацию с командой, последняя очень быстро теряет мотивацию. Инженер прикипает душой к устройству, которое создает, — появление связанных с ним проблем может привести к демотивации сотрудника и гибели проекта, а управление не успеет отреагировать. 

В компании с более гибкой структурой — например, бирюзовой или социократической — команда может решить проблему самостоятельно еще до того, как на нее обратил внимание руководитель. Совместное принятие решений, максимальное доверие, допустимость ошибок ускоряют работу. Инженеры в такой структуре ближе к инвестиционным процессам и становятся амбассадорами на рынке. От руководителя же система с распределенным принятием решений требует большей компетенции, доверия к сотрудникам, умения даже не делегировать, а абстрагироваться от задач. Необходим иной подход к допустимым рискам, и каждый сам решает, готов ли он работать в такой структуре. 

Масштабирование компании невозможно без найма новых сотрудников. Как фаундеру действовать в этом случае?

Допустим, мы говорим о выходе на международные рынки. При этом важно сохранить общую идею в российском и зарубежном подразделениях. Но как быть, если она не соответствует менталитету сотрудников в другой стране? Как донести ее до всех? 

Требуется комбинированный подход. Нужен как наем новых людей и убеждение их, так и десантирование сотрудников из домашнего офиса в новый. Возможно, людей придется неоднократно менять. 

Итогом для иностранного подразделения станет возникновение мотивированного ядра на другом культурном базисе. Люди будут отличаться, но ценности они будут разделять те же. Это путь выхода на рынок, который позволяет резко снизить косты, часто возникающие в связи с периодическими увольнениями в новом офисе и повторном найме сотрудников.

Как основателю в проведении всех обозначенных процессов может помочь ментор бизнеса?

Совместная работа с ментором ценна в выстраивании грамотных коммуникаций между различными блоками в компании. Продавцы, разработчики, финансисты думают по-разному, но необходимо настроить всех работников на движение к одной цели, не противоречащей общему видению. Задача фаундера — не нанять инженерную команду, а сделать ценный продукт. Хорошо, если основатель бизнеса или ментор имеет техническое образование — очень сложно донести до инженера мысль, не понимая, о чем говоришь. Тогда есть все шансы совместными усилиями создать команду с цельным видением будущего компании и заранее нивелировать внутренние конфликты.