Как эффективно управлять бизнесом на расстоянии: опыт девелопера

Я управляю компанией SWOI Development Group уже 7 лет. Небольшой семейный бизнес, начавшийся с реставрации вилл и управления арендой на Бали, превратился в крупную девелоперскую компанию полного цикла.

Мы заключаем сделки, работаем как с подрядчиками, так и с собственным крупным штатом строителей, запускаем рекламу, работаем со множеством рынков. Я прошел через этапы роста, пережил пандемию и привлек партнера, который позволил нам масштабироваться в несколько раз и вывести бизнес на новый уровень.

В самом начале, когда я занимался реновациями, мне было достаточно знать стоимость работ и отделочных материалов — это были практически все мои затраты. Понимая их общую сумму, можно было рассчитать точку безубыточности аренды и желаемую наценку.

Но сейчас, когда мы строим крупные комплексы домов и апартаментов, стало очевидно, что необходимо отслеживать множество деталей, понимать атомарные процессы — позиции необходимых товаров, объем и оперативность их поставок, технологические циклы готовности — все это задача не для одного человека. И порой несколько точных решений помогают сэкономить бюджет стройки и увеличить срок службы группы технических узлов.

Но как следить за отчетностью и показателями, если я постоянно нахожусь в разъездах в разных частях света — то на выставке в Москве, то в Дубае на переговорах, — а стройка идет на Бали? Предпринимателю нужно всегда держать руку на пульсе: что происходит с продажами, с маркетингом, как идут дела с возведением объектов?

Нужна была система — и я ее создал

Так и появилась идея удаленного мониторинга, который позволяет контролировать ключевые аспекты бизнеса, даже находясь за тысячи километров. Мы наняли операционного директора для координации работы всех департаментов. Его задача — формировать отчетность и следить за основными показателями: от продаж до качества строительства. Операционный директор как «дирижер» всех наших департаментов собирает для нас весь спектр данных. При этом мы получаем как обычные KPI наших отделов, так и косвенные показатели — неочевидные, но заметно влияющие на общий фон работы компании. Расскажу обо всех по порядку.

«Очевидные показатели»: KPI трех отделов

В нашей компании три отдела — отдел продаж, отдел маркетинга и строительный департамент, и у каждого из них — свои основные показатели.

Для отдела продаж это:

• количество поступивших лидов,
• число совершенных сделок,
• число проведенных переговоров, то есть потенциальных сделок, которые еще не конвертированы в продажи.
• цикл сделки — время от момента первого касания до продажи. Чем эффективнее построена работа, тем меньше цикл сделки. Соглашусь, сфера недвижимости весьма специфична, многое влияет на цепочки событий, но анализировать когорты необходимо.

В маркетинговом отделе отслеживаются следующие показатели:

• эффективность каналов продвижения. Уделяя большое внимание прямой рекламе, мы не забываем про brand awareness и в отчетах смотрим не только прямые цифры затрат / продаж, но также и статистику активности наших подписчиков, за счет чего наглядно видим какие гипотезы работают и из недели в неделю повышаем эффективность кампаний, привлекая более «теплых» клиентов.
• Помимо присутствия в digital каналах, мы не забываем про оффлайн коммуникации, данные результатов которых мы так же оцифровываем и выносим в отчет, чтобы любое наше действие было наглядно эффективно в продвижении бренда и продажи продукта.
• Финансовые показатели: безусловно, любая наша рекламная активность должна быть экономически целесообразной, и эти данные являются одними из ключевых показателей в еженедельном и месячном отчете отдела маркетинга.

На основе этих данных мы проводим анализ эффективности маркетинговых усилий.

Наконец, для строительного департамента основные показатели — это качество и сроки сдачи объектов в проектах. Для отслеживания этапов строительства, контроля сроков и затрат мы применяем Building Information Modeling (BIM) — систему управления проектами, а с помощью цифровых двойников в Miro можем гибко реагировать на изменения и прогнозировать возможные проблемы.

Вот пример созданного программой build report — фотоотчета процессов строительства по каждому юниту в проекте.

Наглядный доступ к фотоотчетам позволяет мне видеть узлы и мелкие детали, находясь на совещании в любой точке мира. Я всегда знаю, над чем работает строительный департамент в данный момент, какие объекты строятся, а какие уже завершены.

Каким образом собираются данные

Для отслеживания всех показателей мы используем простые формы Excel, которые заполняют руководители отделов. Конечно, иногда мы делаем выгрузки из систем типа Битрикс или 1С, но в основном это ручное заполнение таблиц, разработанных специально для каждого отдела.

За сбор данных отвечают руководители, а их деятельность курирует операционный директор. Он собирает данные по установленным шаблонам, сводит их в общую таблицу и затем высылает мне.

Неочевидные показатели

Кроме обычных KPI, я мониторю информацию по четырем другим, косвенным показателям.

1. Сплоченность коллектива. Я делаю ежемесячный срез через HR-партнеров и удостоверяюсь, что никто в нашей компании не находится в поисках работы. Если мы видим, что кто-то из сотрудников рассматривает вакансии — это повод задуматься об экосистеме компании: все ли сейчас хорошо, комфортно ли сотрудникам работать у нас. Здесь также помогает метрика eNPS, наглядно демонстрирующая лояльность коллектива.
2. Выявление основных болей и пожеланий сотрудников, особенно тех, чей труд скрыт от глаз руководства и не оценивается с помощью обычных KPI (аналитиков, ресерчеров). Как правило, это неформальная беседа с глазу на глаз с каждым членом команды. Во время таких встреч я веду заметки, а затем, анализируя их, вижу, как меняются настроения моих сотрудников, отмечаю прогресс в их развитии и так далее.
3. Оценка профпригодности. Этот показатель также связан со сферой HR. Конечно, я не занимаюсь кадрами напрямую, однако время от времени мониторю результаты тестов на профпригодность, проверяю, насколько тот или иной сотрудник подходит под базовые настройки должности. При этом учитываются цели, поставленные на определенный промежуток времени (квартал) — они помогают увидеть динамику соответствия.
4. Индекс потребительской лояльности/удовлетворенности NPS/ACSI. Нам важно знать, чего хочет клиент, и как можно эффективнее с ним взаимодействовать, чтобы он не ушел от нас, найдя на рынке другие предложения.

4 зоны, которые всегда под контролем

Когда я нахожусь в отпуске или отъезде, я не могу контролировать все поступающие отчеты. Мой ТОП самых актуальных данных в этом случае:

• объем продаж/поступлений выручки;
• объем затрат на материалы в периоде;
• суммы предполагаемых расходов на оплату работ подрядчикам по периоду;
• настроение руководителей по звеньям: маркетинг, продажи, строительство.

И, конечно же, я опираюсь на мнение нашего операционного директора: именно он, как я уже говорил, выступает «дирижером» этого оркестра, и он точнее связывает части, процессы и события в общую картину.

Благодаря этому я спокоен за свой бизнес. Я всегда могу посмотреть, как идут дела, на каком этапе находятся проекты и удостовериться, что SWOI Development Group работает как часы.