Как масштабировать бизнес: от прогнозирования до комплексного развития

У вас бизнес. Неважно какой величины, какой направленности. На каком этапе лучше включаться в работу по масштабированию?

Вы вряд ли встретите где-то четкие рекомендации, но, опять же, это и не должно быть спонтанно, только в ходе вашего стремления быстро приумножить прибыль. Как правило, этому должно предшествовать периодическое измерение бизнес-процессов бизнес-метриками, другими современными инструментами, дающими понимание, что у вас дела идут не просто хорошо, а в гору.

Планирование на всех этапах

Для того чтобы прогнозировать рост компании, нужно хорошо понимать, как она функционирует, насколько задействованы ее резервы, какие перспективы можно ожидать в будущем. Просто желание владельца — моя компания должна вырасти не работает. Вернее, это может сработать, но очень слабо и по соотношению затраченных ресурсов к результату, будут не очень радующие показатели. 

Чаще всего о масштабировании начинает идти речь, когда наблюдается стабильный рост выручки компании и увеличение числа клиентов. Хороший руководитель вовремя видит необходимость применить дополнительные возможности для увеличения объема продукции или услуг, расширения ассортимента (или спектра услуг), персонала и т.д. Пробуксовка приведет к потере денег, клиентов и положительного имиджа компании. 

Причем решения по масштабированию приходят за историю существования компании, как мы понимаем, не один раз, а несколько. И каждый новый шаг к развитию он более сильный, мощный, масштабный. Например, я первый раз осознал, что моему бизнесу нужно масштабироваться, когда взял на работу «продажника». С увеличением количества клиентов (а это деньги), понял, что нужно брать еще дополнительно пекарей на линию производства сухарей. В итоге, загрузив оборудование на 100%, стали работать круглосуточно.  Позже и этих объемов стало недостаточно для оперативного реагирования на запросы клиентов. Тогда было принято решение заменить оборудование на более мощное. 

Выбор стратегии 

Стратегия может быть, как горизонтальной, так и вертикальной. В зависимости от особенностей компании, ее сферы деятельности, уровня развития, возможностей, целей и скорости масштабирования. 

Горизонтальные стратегии, связаны, прежде всего, с увеличением количественных показателей — объемов товара, поставляемых на рынок, услуг. Этот вид стратегии отлично подходит для уже успешной бизнес-модели, когда компания стабильно работает, все процессы отлажены, продажи хорошие, клиенты довольны.

Вертикальные стратегии развиваются в сторону поставщика, либо клиента. Направление, ориентированное на клиента, больше нацелено на расширение ассортимента, выпуска сопутствующего товара. 

Хочу заметить, что не всегда компания выбирает тот или иной вид стратегии, бывает, что обращается и к горизонтальным, и к вертикальным направлениям масштабирования. Так ToDoFood в последние годы идет по пути открытия новых филиалов, увеличения производственных площадей, объемов выпуска продукции, и, в то же время, активно работает с клиентом, можно сказать ориентированно на него. Мы расширяем ассортимент, хотим по максимуму удовлетворить его запросы, предложить наиболее полный набор товаров для паназиатской кухни. Таких примеров, на самом деле, не мало, когда компании выбирают направления разных стратегий. Разноплановый комплексный подход к решению задач по масштабированию позволяет усилить динамику перехода компании на другие уровни развития и роста. 

Финансовая составляющая                                                 

Масштабирование вашего бизнеса должно быть не только в вашей голове, но и своевременно, четко и поэтапно изложено на бумаге. Это нужно и для вас самих, и для команды, которую планируется активно вовлечь в свои планы и которая должна буквально гореть вашей идеей и следовать за вами, доверяя и поддерживая во всех направлениях. Поэтому также важно обозначить цель намечающихся преобразований и задачи для каждого подразделения компании. В цель должны входить такие важные параметры, как рост выручки, доли рынка, клиентской базы.

 У нас в компании задан четкий вектор — ежегодно x2. Для кого-то это может показаться слишком высоким результатом, но я уверен, что при хорошем планировании и благоприятных условиях для нас это не предел. У нас есть четкое понимание, что мы хотим при масштабировании — какие объемы выпуска продукции иметь через год, через пять лет и далее, какие новые площади и ресурсы задействовать, с какими регионами России и ближнего зарубежья работать. 

Таким образом, занимаясь разработкой финансовой модели, необходимо наиболее точно запланировать время, которое вам потребуется для открытия филиала (одного или нескольких), введение новых процессов, какие для этого потребуются ресурсы и т.д. В итоге должна быть сформулирована цель с конкретными показателями по выручке, временным рамкам, с учетом возможностей компании, ее ресурсов. 

Промежуточные итоги

После каждого этапа масштабирования рекомендуется проводить анализ работы — рассмотреть к чему в ходе новых преобразований пришла компания, насколько и как удалось изменить ситуацию с себестоимостью продукции, доходами за определенный период. Также необходимо провести оценку результативности бизнес-процессов. Посмотреть — как увеличился объем выпуска продукции, улучшились продажи, расширилась клиентская база. Что способствовало росту бизнеса, а что приостанавливало или, вообще, тормозило его развитие? Проведение поэтапного планомерного анализа изменений в деятельности компании — поможет понять насколько для масштабирования выбрана правильно стратегия, верное направление. 

Мы, например, первыми в России стали выпускать панировочные сухари «Панко». Потом появились конкуренты, и это нормально. Сложно удерживать лидирующие позиции долгое время. Но кому-то спустя годы суждено затеряться среди наступающих на пятки конкурентов, другим — уверенно достигать своих целей. Так у нас цель — стать командой №1, и мы обязательно к этому придем.