Как решить проблему дефицита кадров путем настройки бизнес-процессов

Дефицит кадров: реальная ли это проблема

По оценкам HeadHunter, с проблемой кадрового дефицита сталкивается 85% работодателей. Сейчас большая часть работоспособного населения уже трудоустроена, и если раньше работодатель мог придирчиво выбирать из десяти кандидатов на место одного, то теперь уже соискатель выбирает, на какую из десяти вакансий ему откликнуться.

На текущий момент показатели по неукомплектованности штата на промышленных предприятиях находятся на рекордно высоком уровне. Руководство металлургических компаний, например, вынуждено перемещать персонал с менее маржинальных технологических цепочек на более маржинальные, чтобы сохранить необходимый уровень производства. 

Причинами такой ситуации на рынке труда стали, по большей части, низкая рождаемость в 90-х, отток населения, а также последствия пандемии COVID.

По прогнозам, дефицит кадров останется фундаментальной проблемой до середины текущего столетия. 

Как решить эту проблему

Традиционно вопросы нехватки кадров решались повышением уровня заработной платы, внедрением системы премирования, улучшением рабочих мест, организацией вахтовой работы или передачи работ на аутсорсинг. Но в ситуации, когда физически не хватает людей, эти инструменты уже не решают проблему.

На текущем этапе перед руководителями стоит задача научиться работать с той же производительностью, но с меньшим количеством персонала. 

Такие преобразования требуют и оптимизации производственных процессов, и, безусловно, вклада в рабочий коллектив, в его обучение и мотивацию.

В чем специфика текущей потребности в оптимизации

Раньше проекты по изменениям были направлены на улучшение экономических показателей. Компании успешно снижали затраты на электроэнергию, сырье, обслуживание и ремонт оборудования и другие крупные статьи бюджета. Процессы автоматизировали не для того, чтобы сократить количество персонала, который был в них задействован, а для повышения качества продукции и ускорения ее производства. Дефицита кадров не было и поэтому цели по снижению численности при оптимизации процессов не ставились.

Сейчас проекты по изменениям включают в себя запрос на сохранение кадров, и, таким образом, меняется сам вектор преобразований. На первый план выходит повышение эффективности процессов и поиск внутри компании людей, которые смогут эти процессы обеспечивать.

Главная цель — не сократить фонд оплаты труда, а снизить дефицит кадров. Другими словами, нужно не увольнять сотрудников, а высвобождать штатные единицы за счет оптимизации процессов и перераспределять на другие вакансии внутри компании.

А сэкономленные средства из фонда оплаты труда, полученные при высвобождении работников, могут быть направлены на:

• доплаты работникам за расширение зоны обслуживания, за совмещение профессии;
• автоматизацию ручного труда;
• повышение мобильности сотрудников и т.д.

В ходе таких преобразований важно уделять повышенное внимание настроению в коллективе. Резкие перемены должностных обязанностей при перераспределении могут вызывать у сотрудников отторжение и неприятие, поэтому руководству важно найти индивидуальный подход к каждому работнику, организовать при необходимости обучение, повышение квалификации и предоставить на выбор несколько должностей с сохранением или увеличением уровня оплаты.

Про важность человеческого фактора

1. Коммуникация наше все.

Конечно, очень важно обосновывать для сотрудников необходимость преобразований и объяснять, что-зачем-и почему. Непрерывный диалог с сотрудниками — важный фактор, чтобы эти изменения. Они должны понимать, для чего это компании и им самим.

Делать это нужно до того, как эти преобразования начинать, чтобы сотрудники были замотивированы и не воспринимали негативно изменение привычного распорядка.

Нужно приводить примеры, доносить смыслы, предоставлять максимум данных, так как любой информационный вакуум обычно заполняется негативом.

Полноценная коммуникационная кампания обычно подразумевает:

• расширенное информирование работников о проекте, обоснование через пример других предприятий/подразделений;
• привлечение мастеров, бригадиров, неформальных лидеров;
• вовлечение в проект руководителей всех уровней и профсоюзных организаций;
• руководителям подразделений не стоит ограничивать себя только рамками своего подразделения — нужно смотреть шире, искать лучшие практики как внутри компании, так и вне ее.

2. Преодоление инертности, местничества и доменности.

Часто работники думают только о своем рабочем месте, поэтому мы просим работника расширить зону своего внимания. Это помогает бороться с привычными паттернами поведения, традиционными устоями в тех случаях, когда они приводят к стагнации и противостоят прогрессу и преобразованиям.

Факторы успеха преобразований

1. Поддержка со стороны руководства: руководители должны погружаться во все этапы проекта и проводить ежедневные встречи.
2. Важно, чтобы была единая команда специалистов подразделения с аналитиками. Если вы планируете реализовать подобный проект с привлечением внешних консультантов, то нужно в команду консультантов добавлять своих сотрудников — из производственной системы и/или из HR. Когда консультанты заканчивают этап разработки инициатив, они обычно уходят. Чтобы все полученные и привнесенные знания остались в команде, а также чтобы осталась сама команда, которая будет это реализовывать, важно сразу сформировать общую рабочую группу.
3. Открытая коммуникация: цели и задачи проекта должны быть обозначены и проговорены «на берегу» со всеми линейными руководителями. У всех должна быть четкая информация, что мы делаем, для чего мы делаем и какой результат будет.
4. Еженедельный статус: встречи по прогрессу необходимы, инициативы нужно обсуждать по ходу их появления, а не только на финальных встречах.