B2B продажи: как анализировать цепочку принятия решений

При любых продажах ключевое решение принимается человеком. Но если при работе на B2C рынках, решение о покупке принимает одно лицо, то в B2B сфере нет «одного решающего лица», так как принятие решение проходит через несколько лиц, принимающих решения (т.н. ЛПР).

B2C (Business-to-Consumer) и B2B (Business-to-Business) — термины, которые обозначают разные модели бизнеса. Ключевое отличие в определении «целевой аудитории»: если в B2C компания продает товары или услуги конечным потребителям (частным лицам), то в B2B одна компания продает товары или услуги другой компании. 

Конечно, в настоящее время различия между B2B и B2C весьма условны, так как в обоих случаях необходимо завоевывать доверие через разнообразие каналов продвижения и процесс продажи включает разное количество участников. К ним могут относится непосредственно менеджеры по продажам, а также сторонние лица, например, клиенты с отзывами и т.н. «инфлюенсеры» и «адвокаты бренда». Все это разнообразие участников усложняет процесс принятия решения даже на рынке B2C, где, казалось бы, решение должно приниматься одним покупателем.

Инфлюенсеры — это люди, обладающие определенным влиянием на свою аудиторию через социальные сети и другие каналы взаимодействия. В основном это блогеры, знаменитости, эксперты в определенных сферах и даже обычные пользователи с большой аудиторией. 
Адвокаты бренда — это эксперты или лояльные клиенты, которые публично поддерживают бренд. Адвокаты бренда формируют общественное мнение. Например, истории адвокатов в отзывах о положительном опыте сотрудничества могут дать толчок аудитории для повышения доверия.

Несмотря на стирание границ между процессами продвижения и продаж в B2B и B2C, различия все равно присутствуют. В данном обзоре затронем тему анализа цепочки принятия решений в B2B.

Даже если при общении с представителем потенциального заказчика складывается ощущение вовлеченности сотрудника, реальная картина может быть сложнее: за любой сделкой стоит цепочка согласований, в которую вовлечено несколько людей с разными интересами, зонами ответственности и подходами к принятию решения.

Компании с системным анализом структуры принятия решений у своих клиентов, с большей вероятностью закрывают сделки быстрее и точнее прогнозируют выручку. Тем, кто не занимается анализом цепочки принятия решения, приходится сталкиваться с длинами циклами согласования и неожиданными отказами.

Данный обзор — практическая рекомендация, которая поможет задуматься о формировании собственной методологии работы с цепочками принятия решений.

1. B2B-решения всегда коллективные

В любой компании действует принцип распределенной ответственности. Каждый участник процесса принятия решения отвечает за свою часть рисков: финансовых, юридических, технических, операционных. Поэтому решение о выборе поставщика или исполнителя — это не простой процесс, а сложная конструкция, где иногда согласованность разных интересов важнее стоимости предложения.

Ошибка продавца в B2B — воспринимать одно или два контактных лица как ключевое. Это может привести к иллюзии контроля над сделкой и игнорированию других не менее важных участников, которые могут определить исход. Длинная цепочка принятия решения характерна не только крупным компаниям. Даже в небольших организациях на сделку могут влиять 3-5 человек. И каждый из них может оказаться «точкой отказа».

2. Состав цепочки принятия решения: кто и зачем участвует

В большинстве случаев, B2B-сделка включает стандартный набор ролей со стороны заказчика. Выявление данных лиц — основной фактор прогнозируемости сделки.

Рассмотрим ключевые роли на стороне потенциального клиента в B2B:

Инициатор

Формирует запрос, объясняет внутреннюю потребность, управляет ранними этапами. Его мотив — решить рабочую проблему качественно и в срок.

Пользователь

Тот, кто фактически будет взаимодействовать с продуктом или услугой. Данный сотрудник влияет на операционные требования и оценивает качество внедрения и удобство пользования.

Технический эксперт или архитектор

В его роль входит анализ совместимости, безопасности, интеграции с внешней средой. Его задача — не допустить технологических рисков. Может иметь право блокировки.

Финансовый директор или владелец бюджета

Оценивает закупку со стороны бюджета, ROI и TCO. Стремится к минимизации затрат и обоснованному экономическому эффекту от применения выбранного товара или услуги.

Юристы и служба безопасности

Проверяют соблюдение законодательства, правовых требований и внутренних регламентов. Их влияние зачастую усложняет процесс принятия решения.

Топ-менеджмент / Лицо, принимающее решения (ЛПР)

Утверждает финальное решение. Возможны две ситуации с их участием:

— ЛПР принимает решение только на основании решения участников с вышеуказанными ролями (например, на основании решений заместителей);

— или ЛПР также могут озвучить мнение, которое потребует дополнительного анализа или даже повторного проведения конкурса «с нуля».

Скрытый влияющий («серый кардинал»)

Данная роль характерна человеку, который не участвует в открытых переговорах, но может существенно повлиять на исход. На практике это может быть внешний консультант, руководитель смежного отдела, советник топ-менеджера.

Влияние скрытого влияющего — распространенная причина неожиданного отказа на финальных этапах.

3. Методика выявления цепочки принятия решения

Шаг 1. Идентификация участников

Прежде всего, для общего анализа нужно зафиксировать всех, кто участвует в обсуждении и согласовании: менеджеры, технические специалисты, юридические и финансовые отделы.

Необходимо знать не только должность, но и понимать функцию лица в рамках текущего проекта — кто отвечает за бюджет, кто может заблокировать решение, кто подписывает документы. В разных закупках (проектах) один и тот же сотрудник на стороне заказчика, может иметь разные роли.

Шаг 2. Анализ интересов и уровня влияния

По каждому участнику на стороне заказчика оценивается:

• Уровень мотивации (что он может выиграть или потерять при неправильном решении);
• Критерии оценки (стоимость, скорость, риски, удобство);
• Уровень влияния (решает, влияет, информирует, блокирует).

Это позволяет увидеть реальную структуру цепочки принятия решения, которая не всегда соответствует уровню должности.

Шаг 3. Определение последовательности

На данном этапе формируется последовательность согласований. Например: вначале инициатор, далее технический эксперт, после чего идут пользователь, финансист, юристы и финальный ЛПР. Обратите внимание, в приведенном примере «пользователь» может находится раньше, чем финансисты и юристы.

Подобные схемы рекомендуется визуализировать в виде блок схем с указанием показателей из второго этапа (см. шаг 2 выше), чтобы наглядно оценить возможные задержки и какие этапы требуют особого внимания.

4. Источники информации: где брать данные

В B2B продажах ключевая роль на менеджере, кто ведет клиента. Важны качество коммуникации и аналитическая работа.

Умение коммуницировать с ключевыми лицами и задавать правильные вопросы помогут раскрыть структуру принятия решения. Продавцу нужно выяснять не только «кто согласует», а «какие риски нужно минимизировать, чтобы было согласовано».

Анализируйте ключевые фразы в процессе переговоров для выявления ключевых ролей.

Такими фразами могут быть:

• «мы уточним у ИТ»,
• «надо согласовать с безопасностью»,
• «это должен посмотреть финансовый директор»,
• «мы поднимем вопрос на планерке с юристами».

Обязательно изучайте открытые публичные источники

Регламенты закупок, структура компании, политика безопасности —дополнительные источники информации.

Итог

Анализ цепочки принятия решений со стороны заказчика показатель профессионализма. Компании, внедрившие системный подход в B2B-продажах, получают:

• прогнозируемую воронку продаж,
• более короткие периоды сделки,
• минимизацию вероятности проигрыша,
• качественную аналитику для планирования выручки.

На современных корпоративных рынках выигрывают те, кто управляет всеми этапами прохождения сделки. Анализ цепочки принятия решений—инструмент, который позволяет делать это профессионально.