Управление ростом: как масштабировать бизнес, сохраняя качество услуг

Описание ситуации, с которой столкнулось агентство

Все компании, которые стремятся расти и развиваться, сталкиваются с необходимостью масштабирования, чтобы удовлетворить растущие потребности клиентов и оставаться на плаву в условиях жесткой конкуренции. Наше агентство не было исключением. С самого начала миссией Demis Group было предоставление услуг, превосходящих ожидания клиентов. Ее реализация требовала непрерывно расширять наши возможности и портфель услуг вслед за быстро меняющимся digital-миром. 

Когда Demis Group только появился в 2004 году, интернет-маркетинг был довольно прост. Маркетологи имели в своем распоряжении только SEO и контекстную рекламу. И именно на этих 2 инструментах и строилась вся стратегия продвижения бизнесов в сети. 

С появлением новых инструментов (социальных сетей, маркетплейсов и т.д.), а также с развитием интернет-технологий запросы бизнеса стали меняться. Все больше компаний стремилось получить свою долю интернет-пространства. Поток новых потенциальных клиентов, желающих продвигаться, был огромен. В некоторые месяцы количество входящих заявок доходило до 1000. Однако интенсивный рост клиентской базы выявил и точки роста. 

С момента создания компании каждый сотрудник выполнял множество разных задач: от написания текстов до разработки дизайна и программирования. При этом с каждым месяцем стратегии продвижения становились все сложнее и изощреннее. Все больше инструментов следовало использовать, чтобы максимизировать присутствие бизнеса в сети. Поэтому один или два специалиста просто не могли обеспечить должную глубину и уровень проработки проектов. И прежде чем объем работы стал бы непосильным, компания начала кардинально пересматривать бизнес-процессы.

Оптимизация процессов и внедрение технологий

Создание специализированных команд

Наш первый шаг заключался в переходе от универсальных специалистов к созданию специализированных проектных команд. Каждая команда включала в себя SEO-оптимизаторов, редакторов, программистов, дизайнеров и специалистов по юзабилити, что позволило нам сфокусироваться на конкретных аспектах каждого проекта. Целью этого перехода было не только улучшение качества и скорости выполнения проектов, но и оптимизация рабочих процессов внутри агентства.

Эта реорганизация сделала бизнес-процессы прозрачнее, что дало нам возможность тщательнее контролировать качество на каждом этапе реализации проектов. В результате мы достигли значительного улучшения качества услуг, предлагаемых клиентам, и ускорения сроков проработки проектов.

Найм новых сотрудников

Компания, столкнувшаяся с необходимостью увеличения штата, может пойти по одному из 2 путей.

Первый — найм в каждое новое подразделение опытных специалистов. Это позволит быстро раскачать производство, ведь таких сотрудников не нужно обучать базовым знаниям, и они почти сразу могут брать клиентские проекты. Но у этого решения есть и обратная сторона. Если компания резко прирастает в штате, то руководителям сложнее сохранить присущие ей ценности и принципы работы. Скорее наоборот, из-за того, что новые сотрудники уже имеют опыт работы и свои устоявшиеся традиции, их сложнее переобучить под существующие бизнес-процессы компании.

Вторым вариантом является прирост в большей степени за счет джунов. Это увеличивает время перестройки компании, но позволяет обучить новых сотрудников, что называется, под себя.

Мы решили использовать гибридный подход к найму, сочетая прием на работу опытных специалистов (15% от всех наймов) для быстрого запуска новых направлений, таких как юзабилити и SMM, и молодых специалистов.

В этот период нам очень помогло сотрудничество с ведущими ВУЗами городов, где были филиалы компании. Мы приглашали студентов на стажировку, проводили обучение, и многие из них оставались в компании, переходя на позиции оптимизаторов, дизайнеров и программистов. 

Специально для обучения новичков мы организовали Demis Group Digital Академию. Опытные сотрудники собственноручно разрабатывали планы обучения, проводили лекции, проверяли практические задания. Эта школа сохранилась у нас и сегодня. Такой подход позволил расширить штат, не размыв ценности компании, и привить новым сотрудником ДНК Demis Group.

Еще одним эффектом такого взрывного роста стало формирование собственного управленческого звена. Чтобы максимально сократить время перестройки компании, было принято решение поставить на руководящие должности не наемных, а повысить собственных сотрудников. 

Да, они, безусловно, требовали затрат на обучение управленческим навыкам, но благодаря тому, что они досконально знали внутреннюю кухню и пользовались авторитетом среди линейных специалистов, такое решение позволило сделать переход менее болезненным. А вместе с тем в перспективе получить квалифицированных и суперлояльных топов. Так появился «кадровый резерв», в который вошли прошедшие обучение и освоившие навыки управления сотрудники. Именно из кадрового резерва сейчас берутся сотрудники на новые руководящие должности.

Автоматизация рутинных процессов

Понимая, что расширение штата сотрудников не является универсальным решением проблемы масштабирования, мы решили сосредоточить усилия на оптимизации и автоматизации производственных процессов. Особое внимание было уделено автоматизации рутинных задач с целью уменьшить нагрузку на сотрудников и увеличить эффективность работы.

Но при реализации таких инициатив есть важный нюанс — автоматизация должна помогать рядовым сотрудникам, а не добавлять дополнительной работы. Мы столкнулись с вызовом мотивировать сотрудников предлагать идеи по автоматизации, преодолевая их сопротивление изменениям.

Решением стал запуск инициативы «Есть идея? Поделись!». Да. Мы действительно предложили сотрудникам самим стать авторами своего лучшего будущего. Забегая вперед скажу, что эта инициатива стала так успешна, что мы внедрили функционал с подачей идей на нашем корпоративном портале на постоянной основе.

В рамках этой механики мы попросили сотрудников предложить идеи по автоматизации их рутинных работ. Результат был просто отличный. К нам пришли десятки предложений, многие из которых легли в основу собственных сервисов компании. Так появился:

• «Кластеризатор» — сервис для автоматического составления разбивки;
• «Текстовый анализатор», упрощающий работу по анализу и оптимизации текстов;
• QUDABASE для формирования семантического ядра по заданной тематике для продвижения сайтов;
• Demis-Visibility, позволяющий легко оценить видимость конкурентов по различным категориям и группам запросов, и многие другие.

Конечно, интерес к такого рода акциям необходимо постоянно подогревать, мотивируя сотрудников. Поэтому тем, чьи идеи доходят до реализации и доказывают свою эффективность, начисляется бонус в виде определенной суммы в корпоративной валюте. Накопленные таким образом виртуальные деньги можно потратить во внутреннем магазине на мерч, дополнительные выходные и т.д. 

Мониторинг качества и непрерывное улучшение

Для того чтобы понимать, насколько эффективными являются изменения, происходящие в компании, мы организовали собственную службу качества. Ее основной задачей стал контроль NPS (Net Promoter Score — уровень удовлетворенности клиентов). Для этого мы запустили регулярные опросы клиентов, в которых они оценивали как общее качество предоставляемых услуг, так и отдельные аспекты работы — от информирования о ходе работ до корректности внесения правок на сайте. Также в KPI каждого подразделения был включен пункт, связанный с результатами опросов клиентов.

Внедрение этой системы позволило не только мотивировать сотрудников и руководителей подразделений к более ответственному подходу к выполнению своих задач, но и дало руководству компании инструмент для оценки влияния масштабирования на качество услуг. 

Благодаря оперативному мониторингу и анализу полученных данных мы смогли своевременно выявлять и решать возникающие проблемы, что способствовало непрерывному улучшению качества и удовлетворенности клиентов. Так, за первые полгода общий NPS увеличился с 40 % до 65 %, что считается нормальным для большинства сфер деятельности.

Вместо заключения: 3 принципа масштабирования

В процессе развития и масштабирования бизнеса важно понимать, что успех этого процесса заключается не в количественных показателях роста (увеличение количества проектов или штата). Главное — сохранение и повышение качества услуг на каждом этапе. Именно это должно стать ключевой целью и основой стратегии развития. Для нас это означало:

• Поддержание фокуса на клиенте. В центре всех наших усилий всегда находились потребности и ожидания клиентов. Это подразумевает не только внимание к деталям в каждом проекте, но и адаптацию наших услуг под меняющиеся требования рынка и специфику бизнеса клиентов.
• Культура непрерывного улучшения. Мы постоянно ищем способы сделать нашу работу лучше — через внедрение новых технологий, оптимизацию процессов или повышение квалификации команды. Эта культура позволяет нам не только адаптироваться к изменениям в отрасли, но и предвосхищать их, предлагая клиентам инновационные решения.
• Сбалансированный подход к росту. Мы понимаем, что масштабирование — это марафон, а не спринт. Это значит, что каждое решение о расширении принимается с учетом его влияния на качество услуг и удовлетворенность клиентов. Наша цель — устойчивый рост, который подкрепляется не только численным увеличением, но и повышением качества работы.

Поддерживая эти принципы, мы смогли преодолеть многие вызовы, связанные с масштабированием, и сохранить нашу репутацию агентства, предоставляющего услуги высочайшего качества.