Как увеличить ROE с 25% до 125% — кейс по настройке управления финансами

Клиент

Компания по продаже строительных материалов. Продает оптом, а также в розницу через интернет-магазин. Берет проектные заказы под отдельные объекты.

Собственник компании и директор долгое время развивали направление продаж. Акцент был на расширении клиентской базы, заключение договоров. А также поиске поставщиков и согласование выгодных условий закупа с ними.

Но финансами в компании глубоко не занимались. Конкретными цифрами по доходности не владели. Рентабельность собственного капитала, как мы посчитали позже, была на уровне 25%.

После посещения семинара Ирины Екимовских «Деньги в бизнесе: приумножить и сохранить» у собственника появилось понимание, что финансами можно управлять более эффективно и зарабатывать на этом.

Что мы сделали

Первым делом навели порядок в учете на базе 1С:Управление торговлей.

В программе уже корректно велся учет продаж, но все остальные аналитики отсутствовали. В течение года мы реализовали проект по постановке управленческого учета:

• разработали методологию учета — принципы признания доходов и расходов, учет по направлениям и объектам, правила занесения информации в систему и работы с документами,
• разработали формы финансовой отчетности — три ключевых формы (ОДР, ОДДС, Баланс) + набор операционных отчетов,
• настроили IT-архитектуру, чтобы в системе отражались корректные данные.

Один из определяющих моментов для корректного учета — регламентированное закрытие периода. Закрытие периода в учете — это процедура фиксирования финансового результата за месяц. Важное правило — после закрытия периода доступ к операциям в базе по прошедшему периоду ограничивается. Это значит — что нельзя исправлять данные задним числом. Такое правило позволяет добиться порядка и достоверности в учете.

В каждом нашем проекте по постановке управленческого учета мы предусматриваем Регламент закрытия периода. Он предполагает — кто, в какие сроки и как должен выполнить операции в базе. Но иногда бизнес-процесс может саботироваться сотрудниками и не исполняться полностью. В этом проекте мы при поддержке собственника ввели задачи по закрытию периода в мотивацию — теперь от соблюдения регламента зависит зарплата сотрудников. Поэтому все заработало наилучшим образом.

Параллельно с настройкой учета мы обучали собственника и топ-менеджмент работе с финансовой отчетностью.

На протяжении проекта постановки учета мы проводили встречи один-два раза в месяц для разбора финансовых показателей и отчетных форм.

На каждой встрече мы подробно разбирали каждый отчет — зачем нужен, как его читать и анализировать, как туда попадают данные. То есть полностью погружались в финансовый инструментарий.

Далее мы составили финансовую модель бизнеса на 2022 год.

Настройка учета позволила нам регулярно собирать три основных финансовых отчета — Отчет о доходах и расходах, Отчет о движении денежных средств, Управленческий баланс.

На этом шаге мы посчитали, что рентабельность собственного капитала в компании (ROE) составляла порядка 25%. Что важно для понимания показателя ROE? Значение имеет не столько то, сколько компания вообще заработала, а соотношение с вложенными средствами. Поэтому задача увеличения финансовой эффективности бизнеса — это задача увеличения ROE.

На основе корректных цифр предыдущих периодов мы запланировали показатели на год:

• продажи,
• себестоимость,
• затраты,
• нормирование оборотного капитала — сколько должно быть товара, какой размер дебиторки и кредиторки.

Модель учитывала плановый объем продаж на год и уровень прибыли, который собственник хотел получить.

Шаги для повышения ROE

1. Оптимизация работы со складом.

Особенность компании в том, что склад большой. Это порядка 20 000 SKU, много поставщиков. И много мелкой номенклатуры, которая должна быть в наличии. На практике это означает, что иногда возможность взять заказ на 5 млн ₽ сейчас будет зависеть от наличия на складе детальки за 10 ₽.

Чтобы эффективно управлять складом мы сформировали операционные отчеты и вывели их на дашборды в Power BI:

• Отчет по товарам без движения. Он позволил «разгрести» склад. Мы увидели, какие товары лежат более 3 месяцев, и приняли решение распродать их по себестоимости, чтобы уменьшить склад и вернуть деньги в оборот.

Почему товары могут залежаться? Например, планировали проектный заказ, под него закупили специфические материалы, проект не состоялся — а про закупленные товары все дружно забыли. Могли быть возвраты. Возможно, на какие-то материалы упал спрос, потому что они стали редко применяться, и эти товары превратились в неликвид. Если склад системно не отслеживать, то такого «добра» может накопиться на многие миллионы. С оперативным отчетом сразу видно тенденции — и можно вовремя принять решение, например, о распродаже со скидкой.

• Отчет по доходности товаров. Ранжировали товары по группам ABC в зависимости от того, что продавать выгоднее, и переструктурировали матрицу.
• Выставили нормативы оборачиваемости — за какое время каждая товарная категория должна быть продана.
• Отчет Out-of-stock — позиции, которые выставлены и востребованы, но их нет на складе. Отчет показывает, сколько упущено выручки из-за того, что позиции не было в наличии.
• Отчет по заказам. Рассчитывает оптимальные партии закупа.

По итогам этой работы нам удалось значительно улучшить показатели склада. Изначально его стоимость была порядка 40 млн ₽. При этом на категорию C приходилось около 16 млн ₽ или 40%. Сейчас категория C составляет всего 1,5 млн. И эти позиции мы «видим» и держим специально, потому что это те самые маленькие детальки, которые могут понадобиться для большого проекта. То есть даже категория C теперь — это не SKU, про которые все забыли, а управляемая категория.

Кроме того, если раньше закупка товара осуществлялась только на опыте закупщика, то сейчас у него есть оцифрованный инструмент в помощь — модель анализирует спрос на товар, сроки поставки, какой необходим резерв, текущий остаток, объем продаж за прошлые периоды — и подсказывает, сколько нужно заказать.

2. Оптимизация работы с дебиторской задолженностью.

Мы проанализировали финансовый цикл — посмотрели в какие сроки рассчитываемся с покупателями и поставщиками. В данном случае был перекос: с поставщиками рассчитываемся по факту закупа, а покупателям даем отсрочку от 30 до 90 дней.

Поэтому, первое, что мы сделали — это провели переговоры с поставщиками, чтобы добиться зеркальных условий и выровнять финансовый цикл.

Как провести переговоры с поставщиками и получить отсрочки на закуп? Для этого также пригодятся наглядные отчеты на дашбордах в BI, которые дают базу для переговоров. Мы посчитали экономическую добавленную стоимость (EVA) по позициям, которая позволяет дать честную оценку эффективности SKU с учетом того, сколько собственных денег мы инвестировали в то, чтобы закупить этот товар, подержать его на складе и продать покупателю с отсрочкой. Видя конкретные точные цифры поставщики понимают, что условия по зеркальной отсрочке справедливы. И если они к ним не готовы, то альтернатива только — переход на закуп к другому поставщику или меньшие объемы закупки. А поскольку все заинтересованы в позиции win-win, с оцифрованными данными становится гораздо проще договориться.

Второе — разработали кредитную политику по предоставлению отсрочек покупателям: срок, размер, кому.

Теперь у каждого менеджера по продажам есть лимит дебиторской задолженности в зависимости от суммы продажи, которым он может оперировать при согласовании условий с клиентами. Например, на каждый 1 млн ₽ — возможна отсрочка 90 дней. Менеджер решает — дать одному клиенту эту отсрочку и ближайшие 3 месяца контрактовать других клиентов по факту отгрузки, или распределить лимит на нескольких покупателей. Это обеспечило более ответственный подход, и отсрочки теперь не «раздаются» неконтролируемо.

3. Нормировали постоянные расходы, чтобы влиять на увеличение чистой прибыли.

Результат

Мы настроили управление по цифрам, выровняли финансовый цикл в компании и отладили работу с товарами. Это позволило:

• Высвободить деньги из оборота и вложиться в приобретение основных средств.
• Уменьшить необходимость в собственных средствах для обеспечения операционной деятельности компании за счет того, что дебиторка компенсируется кредиторкой.
• Увеличить маржинальность с 15% до 24%.
• И самое главное — рентабельность собственного капитала (ROE) увеличилась до 125%!

Хорошим считается показатель ROE 40-50%. Выше 60% — очень хороший. А 125% годовых в реальном секторе — это высший пилотаж.