Как выбрать стратегию развития бизнеса в условиях неопределенности

Денис Реймер, профессор департамента бизнес-информатики Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, академический руководитель программы «Трансформация бизнеса: лидерство в эпоху неопределенности» ВШБ ответил на вопросы PR-директора ВШБ НИУ ВШЭ Андрея Шаромова о трудных вызовах стоящих перед бизнесом сегодня.

Каковы принципы успешного бизнеса в сегодняшних экономических условиях высокой неопределенности?

Ключевые принципы успешного бизнеса в эпоху неопределенности — это, прежде всего, долгосрочное видение и гибкая стратегия. Важно иметь четкое представление о стратегических целях компании. Невозможно точно предсказать будущее, поэтому ключевая задача — развивать способность компании быстро адаптироваться к любым изменениям, постоянно адаптировать стратегию под меняющиеся условия, сохраняя при этом эффективность и темпы роста.

На первый план выходят такие качества компании, как гибкая бизнес-архитектура и культура непрерывных улучшений. Трансформация должна стать постоянным процессом, а не разовым проектом.  Необходимо постоянно переосмысливать цепочки создания и доставки ценности с учетом новых технологий и изменений в потребностях клиентов.

Для успешной адаптации к изменениям критически важны инвестиции в обучение и развитие персонала. Скорость внедрения инноваций напрямую зависит от цифровых компетенций сотрудников, и способность быстро тестировать и масштабировать новые решения дает сегодня ощутимое конкурентное преимущество.

Почему большинство трансформаций не достигают результата? Как добиться успеха?

Действительно, статистика показывает, что лишь около 12% компаний достигают первоначальных целей трансформации. Можно выделить несколько основных причин неудач. Во-первых, это отсутствие четкого видения и стратегии трансформации: часто компании начинают внедрять новые технологии без понимания, как это связано с бизнес-целями. Во-вторых, для успешной трансформации фокус необходимо делать на людях, а не на технологиях — до 70% усилий нужно направить на управление изменениями и работу с сотрудниками. В-третьих, мешает отсутствие гибкости в реализации, ведь цели трансформации часто меняются из-за внешних факторов, но далеко не все компании заранее к этому готовы и успевают адаптироваться. Здесь поможет продуктовый подход и дизайн-мышление при разработке решений, а также быстрое тестирование гипотез и масштабирование успешных вариантов. Продуктовый подход предполагает проработку метрик на старте — это помогает оценить итоговый результат.

Лицам, принимающим решения, и стейкхолдерам нужно учиться пониманию технологий. Важно осуществлять трансформацию не из мотивации «все делают, вдруг мы отстанем, если не сделаем», а вычленить ту технологию, которая нужна именно вашему бизнесу. Стоимость технологий и скорость изменений требует осмысленного принятия решения руководителем, базирующегося на знании. Нельзя полностью полагаться на внешних консультантов, даже имеющих успешный опыт трансформации в других компаниях.

Еще один важный фактор — корпоративная культура. Существующая корпоративная культура может «перемолоть» любые инновации, особенно когда трансформация воспринимается как навязанная сверху инициатива.

Успешная трансформация — это в первую очередь победа над собой, изменение культуры и образа мышления в компании.

Как руководителю разобраться в происходящих цифровых и технологических трансформациях?

Банальный ответ — пойти учиться, чтобы расширить кругозор и получить насмотренность. Для руководителей критически важно разбираться в современных технологиях и трендах цифровой трансформации. Это новая область экспертного знания, которой необходимо целенаправленно обучаться.

Происходящие процессы и запрос бизнеса стал стимулом для создания программы «Трансформация бизнеса: лидерство в эпоху неопределенности» Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ. Мы понимаем, что у руководителей это  критически важная для бизнеса задача, на подготовку к которой всегда мало времени. Хочу подчеркнуть: прочитать книгу, статью о технологии недостаточно — любой взрослый человек может сделать это самостоятельно. Для лиц, принимающих решения, важно попасть в экспертное сообщество, проанализировать «боли» своего бизнеса, посмотреть, как решают задачи другие. Особенно важно увидеть и разобрать примеры неудач — о них как раз редко пишут в книгах, где, в основном, истории успеха. А для практики зачастую гораздо полезнее именно негативный опыт.

Важно понимать, что придется экспериментировать с новыми технологиями: личный опыт использования инноваций дает более глубокое понимание их возможностей.

Поэтому ключевая задача руководителя —  научиться осмысленно принимать решения о внедрении технологий, основываясь на понимании их потенциала для бизнеса, а не на страхе отстать от конкурентов.

Правда ли, что у тех, кто не умеет работать с искусственным интеллектом, нет будущего?

Это утверждение слишком категорично, но доля правды в нем есть. ИИ действительно становится критически важной технологией для бизнеса: для крупных компаний ИИ открывает возможности для масштабной автоматизации процессов, персонализации продуктов и услуг, оптимизации принятия решений; для малого и среднего бизнеса — это доступный инструмент повышения эффективности в таких областях как маркетинг, клиентский сервис, аналитика. На уровне рядовых сотрудников ИИ-ассистенты (вроде ChatGPT) помогают автоматизировать рутинные задачи и повысить продуктивность.

Важно отметить, что внедрение ИИ для крупного бизнеса отличается от тех инструментов, которые подходят для среднего и малого бизнеса. Если в крупном бизнесе внедрение ИИ идет чуть медленнее — там разрабатываются свои системы, есть ограничения, связанных с безопасностью, работой с корпоративными данными, то малый и средний бизнес берет готовые инструменты, которые есть на рынке, и получает опыт работы с ИИ быстрее. В малом бизнесе рядовые сотрудники быстро внедряют ИИ в процессы для облегчения рутинных задач. 

Какие ключевые вызовы, связанные с использованием ИИ, стоят перед бизнесом сегодня и как в ближайшем будущем будет складываться взаимодействие человека и машины?

Несмотря на огромный потенциал, внедрение ИИ-ассистентов, например,  сталкивается с рядом серьезных проблем и ограничений. И одна из главных при использовании этой технологии на базе генеративного ИИ — недоверие к получаемой информации. Языковые модели, лежащие в основе таких систем, склонны к так называемым «галлюцинациям» — генерации правдоподобных, но фактически неверных данных. Это создает серьезные риски, поэтому для успешного решения задачи по-прежнему крайне востребован эксперт с «естественным интеллектом».

Другое существенное ограничение связано с неспособностью современных ИИ-систем эффективно решать сложные задачи, требующие работы с широким контекстом. Модели часто теряют «нить рассуждения» и не могут удержать внимание на всех аспектах проблемы, что приводит к неточным или неполным решениям.

Вызовы для компаний в этой области связаны также с конфиденциальностью и безопасность данных, правами собственности на данные, этическими и нормативными барьерами.

Как проводить трансформацию, чтобы она не вызывала стресс у сотрудников и не приводила к потере ценных кадров?

Любая трансформация — это всегда болезненный процесс для организации. Чтобы повысить вероятность успешных преобразований вовлекайте сотрудников в процесс, предоставьте возможность участвовать в выборе и настройке новых инструментов, инвестируйте в обучение персонала. Правильно внедрять изменения постепенно — через пилотные проекты, чтобы протестировать новые решения и доработать их с учетом обратной связи. Хорошо, когда есть  команда поддержки, которая будет помогать в освоении новых инструментов.

Нельзя забывать, что трансформация — это не только внедрение новых технологий, мы должны комплексно смотреть на организацию и учитывать действующий бизнес, процессы и ожидания клиентов.  

Ключевая задача для лидера — правильно объяснить цели трансформации, участие каждого сотрудника в этом процессе. Каждый должен четко видеть свою роль, свое влияние на процессы. Лидерство в эпоху трансформации отличается от того, что было раньше. Если раньше руководитель ставит задачу — бери и делай, теперь процесс стал более сложным и требует более открытых взаимоотношений для получения быстрой обратной связи. Меняется модель коммуникаций, когда лидер передает ответственность на уровень ниже, чтобы сотрудники имели возможность самостоятельно принимать решения для достижения нужных результатов. Каждый становится CEO своей задачи, понимая какую ценность, как и для кого он создает.  

Лидерство как отдельный образовательный блок стал неотъемлемой частью всех образовательных программ ВШБ для руководителей высшего уровня — это знания и навыки оказались очень востребованы, по отзывам выпускников.

Какие наиболее частые ошибки могут возникнуть при трансформации бизнеса?

Основные ошибки: трансформация ради трансформации, внедрение модных решений без понимания их реальной пользы, попытка изменить процессы без изменения образа мышления сотрудников, отсутствие поддержки топ-менеджмента, когда трансформация воспринимается как проект ИТ-отдела, а не всей компании, попытка сделать все сразу — слишком амбициозные планы без промежуточных результатов. Часто компания не закладывает инвестиции в обучение: ожидается, что сотрудники сами освоят новые инструменты. При недостаточной вовлеченности и навязывании трансформации «сверху» это делает ситуацию в коллективе взрывоопасной, что явно не на пользу изменениям.

Но, пожалуй, одна из самых распространенных — «ошибка выжившего» — копирование успешного опыта других компаний без учета контекста. Очень часто компания думает, что можно взять некий работающий пример или позвать какого-то человека извне, который уже делал такую трансформацию у себя в компании, и можно получить результат. Это, как правило, не срабатывает, потому что любой внешний сотрудник сталкивается с культурными особенностями компании и, как мы уже раньше говорили, сопротивлением людей. В процессе  трансформации компания сталкивается с огромным количеством «подводных камней», которые не видны в первом приближении и о которых многие просто не рассказывают.

Еще сложнее получить информацию в виде какого-то документа, описывающего полный подход к трансформации. Поэтому в рамках программы мы привлекаем экспертов, с которыми слушатели смогут обсудить реальный опыт и понять для себя, что действительно работает, а что — нет. Наша задача: объяснить лидерам, что трансформация их компании — это всегда будет уникальный проект, и ошибки, с которыми они будут сталкиваться, неизвестны.

Но чтобы избежать этих ошибок, важно научиться видеть трансформацию как комплексный процесс изменения бизнеса, а не просто внедрение новых технологий. Необходимо уделять равное внимание стратегии, процессам, технологиям и, главное, людям. Лидерам важно развить навыки, которые позволят им максимально комфортно проходить этапы, когда они будут сталкиваться с ошибками планирования и внедрения. Четкая стратегия —  это фокус на бизнес-результатах, а не технологиях.

Трансформация бизнеса — это комплексная задача, затрагивающая не только какое-то одно подразделение или запуск нового направления. Хороший результат — это баланс в условиях изменений, появления новых рынков, когда трансформационные процессы не повредят существующему бизнесу, а в идеале — достигают определенной синергии.

Что такое непрерывная трансформация и как соблюсти баланс в этом процессе?

Непрерывная трансформация — это подход, при котором изменения становятся постоянной частью бизнес-процессов, а не разовым проектом. Среди основных принципов — регулярная оптимизация бизнес-процессов, непрерывное обучение и развитие сотрудников, культура инноваций и экспериментов на всех уровнях организации, гибкая организационная структура, способная быстро перестраиваться под новые задачи.

Трансформация — это непрерывный процесс, и он не заканчивается. Это не проект, который начался и закончился в течение года. Это новый навык, который мы должны развить у компании: она должна уметь реагировать на внешние изменения и в будущем успешнее проходить сложности по внедрению новых продуктов, новых технологий, повышению эффективности, выхода на новые рынки. Ключ к успешной непрерывной трансформации — это создание организации, которая способна учиться и адаптироваться быстрее, чем меняется окружающая среда. Это требует не только технологических изменений, но и глубоких культурных сдвигов.

Поэтому в Высшей школе бизнеса НИУ ВШЭ мы создаем сообщество лидеров трансформации, которые смогут обмениваться опытом в реальном времени — время сегодня один из ключевых факторов. И эти лидеры, в свою очередь, становятся ядром сообщества, которое помогает другим руководителям правильно трансформировать  компанию. С учетом того, что не существует единого правильного подхода, подходящего для всех, и трансформация идет нон-стоп, необходимо постоянно обмениваться опытом. ВШБ как площадка для экспертного общения зарекомендовала себя в профессиональной среде — по завершении обучения специалисты обрастают связями, продолжают общаться как между собой, так и в формате открытых профессиональных мероприятий бизнес-школы, — это тоже очень важно.