Из горизонтали — в вертикаль: вызовы быстрорастущей команды

Когда компания вырастает, появляются задачи, для решения которых порой необходимо изменение управленческой модели. Для небольшого бизнеса вполне подходит формат бирюзовой организации с единой горизонтальной командой. Но для дальнейшего роста компании требуется перестройка модели. Ответом становится переход от горизонтальной системы в вертикальную, где выстраивается ряд новых команд с новыми функциями. 

В новой системе у менеджера появляются сотрудники, и его новая миссия — это не только делегирование задач, но и выстраивание стратегии развития своей команды. Сюда относится выявление слабых и сильных сторон, обсуждение их с топ-менеджментом, обучение, мотивация и в широком смысле наставничество со стороны менеджера. Финальная цель — создать эффективную и работающую автономную структуру, в которой руководитель может уйти в отпуск (это важный показатель), не беспокоясь о снижении результатов в свое отсутствие. 

Но, как показывает история спорта (и этот принцип работает везде), не всегда гениальный игрок становится хорошим тренером и, наоборот, посредственный футболист может создать сплоченную и высокоэффективную команду. В этом разрезе история Теда Лассо уже не кажется совсем уж фантастической: быть экспертом и быть управленцем значит иметь разные компетенции. 

Проблемы на старте

Одна из самых распространенных ситуаций — страх перед делегированием. Новая ответственность это всегда сложный вызов, тем более, если ты привык отвечать только за себя и делать все идеально. Перфекционистам и тревожникам здесь особенно сложно: нужно доверять и держать баланс — не уходя в тотальный контроль. При этом менеджер должен постоянно следить за процессами, чтобы вовремя исправлять ошибки, и указывать на ключевые моменты сотрудникам.

Делегировать необходимо. Все сотрудники должны обучаться, в том числе и начинающие специалисты, и лучше, чтобы это происходило на примере конкретных задач. Поэтому новый руководитель группы должен уметь быстро (в потоке ежедневных вопросов) определить сложность и приоритетность работ, и разделить их на ряд подзадач — часть из которых могут обработать junior или middle-специалисты.  При этом нужно учитывать то, что в отделе могут быть и люди с уровнем senior: им стоит оставлять стратегические задачи и те, что требуют большого опыта. 

Важно понимать, что замыкание задач на себе приводит к нескольким негативным вещам: выгоранию руководителя (в том числе из-за работы «на дом», о которой может не знать топ-менеджмент), отсутствию развития подчиненных в вертикали, снижению общих результатов  и, как следствие, стагнации направления. 

Оценка сотрудников

«Самостоятельная работа» менеджера влечет за собой сразу две проблемы. Это непрозрачность оценки сотрудников топ-менеджментом или HR внутри отделов и нехватка нужных специалистов (это могут быть специалисты любого уровня, но с определенными навыками).

Чтобы выстроить эффективный отдел, нужно регулярно трекать мотивацию и результаты каждого отдельного сотрудника: как он справляется с разными задачами, как соблюдает дедлайны, вовлечен в процессы и насколько проактивен. 

Иногда, чтобы система заработала, достаточно одного решения — к примеру, изменить «точку приложения» отдельного специалиста, найдя верное применение его скиллам. Но найти ее непросто: нужна прозрачная оценка всех членов команды, и ключевым человеком в этой цепочке становится как раз руководитель отдела. Он должен понимать, что в новой роли одна из его задач своевременно обращать внимание на проблемы в работе сотрудников и сообщать о них топ-менеджменту или HR (в зависимости от структуры). 

В противном случае компания будет терять ресурсы — время, деньги и даже людей, которые могли бы раскрыть свой потенциал, но вместо этого «тонут» в неподходящих задачах. 

Размытость ответственности

Еще одна проблема —  в условиях новой системы задачи могут дублироваться, важные вопросы «повисать в воздухе» из-за нехватки времени у руководителей, а решения — приниматься медленнее. Новые управленцы не всегда могут сразу понять, за что теперь отвечают, а новые члены команды — просто не знают правил игры.

Без четкого распределения ролей и полномочий отдел рискует погрязнуть в хаосе, когда каждый делает что-то, но никто не отвечает за результат. Это замедляет процессы, демотивирует сотрудников и в конечном итоге мешает компании двигаться вперед.

Нехватка управленческих навыков: подход к разным специалистам 

Одним из ключевых вызовов при переходе на вертикаль становится нехватка управленческих навыков у новых руководителей. Часто менеджеры вырастают из среды специалистов, но не имеют опыта управления командой. И даже если они уже умеют делегировать и вовремя исправлять ошибки, не менее важно научиться давать мотивацию, персональный фидбэк и разрешать конфликты.

Управление разными уровнями специалистов требует гибкости. Например, junior-сотрудникам важно давать четкие инструкции, обучать их и создавать для них понятные зоны ответственности. Middle-специалистам нужно больше автономии, но при этом контроль их задач должен оставаться системным. Senior-сотрудники, в свою очередь, требуют минимального оперативного управления, зато их важно вовлекать в стратегические процессы, доверять сложные проекты и использовать их экспертизу в развитии направления.

Чтобы избежать проблем, руководитель должен адаптировать свой стиль управления под каждого сотрудника, учитывать их индивидуальные особенности и создавать среду для развития. Если этого не делать, возникает риск снижения эффективности команды и высокой текучки кадров.

Как минимизировать трудности 

Несмотря на сложности, многих проблем можно избежать, если выстроить систему управления грамотно. Один из ключевых инструментов — менторство и обучение новых руководителей. Если компания не вкладывается в развитие управленческих компетенций, менеджеры учатся методом проб и ошибок, что замедляет рост бизнеса.

Еще один важный аспект — прозрачная коммуникация внутри компании. Регулярные встречи с командой, совместное обсуждение целей и результатов, корректировка планов — все это помогает минимизировать риски, связанные с недостатком опыта у новых управленцев. Важно также создать культуру обратной связи: руководители должны не бояться обсуждать проблемы и просить помощи у топ-менеджмента.

Практики, которые работают 

Переход к вертикальной структуре — неизбежный этап роста компании. Чем лучше он продуман и выстроен, тем выше шанс создать эффективную и стабильную команду, которая сможет достигать амбициозных целей. Выстроить новую структуру в компании  помогут несколько решений:

1. Обучение новых руководителей. Курсы или внутренние программы наставничества позволяют быстрее адаптироваться к управленческой роли.
2. Регулярные one-on-one встречи. Индивидуальные беседы с подчиненными помогают отслеживать их мотивацию, уровень вовлеченности и прогресс.
3. Развитие корпоративной культуры. Четкие принципы работы, открытые коммуникации, культура обратной связи — все это снижает уровень хаоса и делает процессы управляемыми.
4. Система трекинга задач и результатов. Использование понятных метрик (например, KPI) помогает отслеживать эффективность работы как отдельных сотрудников, так и всей команды.
5. Наставничество внутри команды. Senior-специалисты могут помогать в развитии junior-сотрудников, передавая им опыт и формируя преемственность внутри отдела.