Как создать успешный образовательный проект для врачей

Юрий, по итогам 2024 года согласно данным агентства Smart Ranking академия «Докстарклаб» вошла в топ-100 крупнейших онлайн школ на платформе Getcourse. Расскажите, а как появилась идея создать академию?

Все началось с того, что мы решили масштабировать курс по личному бренду, который уже был запущен. Решили создать новый курс. Первые шаги были полны энтузиазма, но лишены четкой структуры. Мы экспериментировали, пробовали различные платформы и, конечно, ошибались. Одна из первых крупных ошибок стоила нам более 6 тысяч долларов — мы инвестировали в платформу, которая нам не подошла. В те времена у нас не было опытной команды и продуманной бизнес-модели. Мы учились буквально на каждом шагу, порой — на бегу.

Расскажите о миссии Академии.

Наша миссия — делать врачей счастливее, а медицину эффективнее. И она  чуть не привела нас к краху. Мы стремились создать качественный продукт, доступный каждому врачу, но экономика диктовала свои правила. Низкие цены чуть не привели компанию к кассовому разрыву. Нам пришлось пересмотреть стратегию. Первое время мы работали в точке безубыточности или с минимальными убытками. Это позволило развиваться и расширяться. А сейчас у нас уже более 80 запущенных продуктов!

Юрий, какие решения Вы считаете самыми сильными для роста и успеха компании?

Самое правильное — это инвестировать в рекламу и людей. Благодаря этим решениям в прошлом году мы преодолели планку в 100 миллионов рублей. Это помогло  выполнить задачи, которые мы поставили еще полтора-два года назад.

Вы сразу ставили себе финансовые цели?

Да, финансовые цели были определены с самого начала. Но мы даже близко к ним не подошли в первый год. Однако это никого не расстроило, потому что изначально мы планировали развиваться планомерно и строить долгосрочную стратегию, чтобы стать своеобразным «Skillbox» в области медицинского образования.

Как Вы перешли в «Докстарклаб» на полную занятость? С какими сложностями столкнулись?

На тот момент я работал заместителем коммерческого директора по IT-инфраструктуре в крупной компании и зарабатывал в несколько раз больше, чем в «Докстарклаб». Но я понимал, что времени на развитие обеих компаний в сутках не хватает, и нужно чем-то жертвовать. Я отказался от высокой зарплаты в пользу Академии, осознавая, что ближайшие полгода не выйду на прежний доход. Самым сложным было поверить в себя и своих партнеров. Второй тяжелый момент наступил в начале 2024 года, когда компания быстро росла, и стало ясно, что не все в команде готовы расти вместе с нами.

Были ли в компании финансовые проблемы?

Да, несколько раз мы попадали в кассовые разрывы. И впервые за всю историю компании в этом году мы задержали выплату спикерам. Это стало для нас большим ударом. У нас просто не хватило средств, чтобы вовремя рассчитаться. При этом мы с Александрой работали без зарплаты. Об этом знают немногие.

Почему вы приняли такое решение?

У нас было два варианта: все прекратить или напрячься и продолжить работать. Мы выбрали второй вариант: проанализировали ошибки, нашли пути их устранения. Плюс, к нам пришел новый финансовый директор, который помог оптимизировать процессы.

Не могу не спросить про Ваш опыт в таких крупных компаниях как Shell, Michelin, Linde Gas. Что Вы переняли из этого опыта в свою компанию?

Да, это был очень полезный опыт. Крупная компания — это всегда процессы. У нас в «Докстарклаб» мы также все тщательно просчитываем, внедряем продуманные процессы и стандарты, чтобы обеспечить стабильность и качество. Кроме того, я перенял подход к управлению командой, ориентированность на результат и внимание к деталям. Эти навыки помогают нам работать более эффективно, адаптироваться к изменениям и выстраивать долгосрочные отношения с клиентами.

Как Вы подбираете людей в команду и удерживаете их?

На самом деле удерживать никого не приходится — в нашей команде работают люди с высоким уровнем самомотивации. Мы ищем тех, кто ежедневно видит отдачу от своей работы и кого это мотивирует. Финансовая составляющая, конечно, важна, но она не играет главную роль. У меня даже была идея предложить сотрудникам трехмесячный оклад за заявление об уходе. Это помогло бы избавиться от «пассажиров» — в любой компании есть «пчелки», «карьеристы» и «пассажиры». Нам на любой должности нужны только те, кто горит своим делом.

Если историю «Докстарклаб» разделить на этапы, как бы вы их назвали?

Первый этап — безумие и отвага. Мы работали 24/7, постоянно тестировали новые подходы. Если что-то не работало, мы переделывали сайт, посадочную страницу, все-все-все, и на следующий день выходили с новой идеей. Один и тот же курс мы продавали через 10 разных смыслов за три месяца. Мы были уверены в продукте, но искали оптимальный способ его продвижения.

Второй этап — поиск баланса. Он начался, когда за два года нужно было вырасти в три раза и запустить около 30 продуктов за год. Мы справились, но это было непросто. В 2024 году мы начали правильно распределять роли. Мы движемся к вертикально интегрированной структуре, где есть отделы и их руководители. Если раньше все зависело от одного человека, то сейчас стало больше взаимозаменяемости и поддержки.

Сейчас новый этап — мы переходим от стартапа к зрелой компании. Наша цель — развитие нескольких направлений, которые по обороту, масштабу и количеству вовлеченных людей будут сопоставимы с нынешним «Докстарклабом».

Как обстоят дела с показателями повторных покупок и удовлетворенности слушателей?

Наши показатели очень высокие. Здесь за меня говорят отзывы. Мы начали собирать их недавно, и на «Яндексе» их уже более 200. А получить отзыв от удовлетворенного клиента — самое сложное. Мы стараемся всегда превышать ожидания слушателей. Например, на курсе по менеджменту в здравоохранении из 400 учеников 300 завершили обучение, а более 100 человек заняли руководящие позиции.

Какие достижения стали для вас наиболее значимыми?

Мы гордимся нашими волонтерскими проектами, которые возглавляет Маргарита Беззубцева (прим. — руководитель отдела дополнительного медицинского образования). Кроме того, важно наше сотрудничество с МГУ и другими университетами, участие в национальном проекте «Демография» и попадание в топ-100 онлайн-школ России.

Какие цели стоят перед Академией сейчас?

Мы ориентируемся на рынок из 800 тысяч медицинских работников. Наша цель — обучить 10% этого рынка, то есть 80 тысяч медиков. Для этого у нас есть четкий план: задачи распределены по продуктам и направлениям, есть понимание, как достичь этой цели. Достигнув этой отметки, будет сложно расти дальше. Мы хотим удержать Академию на текущем уровне, параллельно расширяя направления и диверсифицируя риски, включая новые специальности. В планах создать экосистему для профессионального развития.

Что Вы посоветуете начинающим предпринимателям?

Во-первых, не бойтесь ошибаться — это часть пути, ошибки неизбежны и они очень важны. Победы ничему не учат. Во-вторых, выбирайте нишу и фокусируйтесь на одной области, чтобы стать в ней лучшими. И в-третьих, всегда думайте о команде. Без сильной команды вы не сможете двигаться вперед.

Если вернуться к началу, что Вы думаете о своем пути?

Я горжусь каждым шагом. Даже самые трудные времена научили меня ценить команду, уважать себя и понимать, что успех требует терпения. Все ошибки, которые я совершил, стали основой нашего нынешнего роста.