Управление творческим коллективом: синхронизация целей команды

Управление — задача сложная, а в творческой среде — вдвойне. За более чем десять лет руководства студией я прошла путь от хаоса к системе, которая доказала свою эффективность, но продолжает меняться. Мы переживали кризисы, перестраивали процессы, учились слушать и слышать друг друга. И сегодня у нас есть рабочий каркас, который позволяет быть продуктивными, адаптивными и устойчивыми.

Но это не «идеальная машина». Как и любой живой организм, система требует постоянной настройки: что-то устаревает, что-то не срабатывает в новых условиях, а что-то мы осознанно ломаем, чтобы создать лучшее.

Готовых рецептов здесь нет. Слепое копирование модных методик вроде Agile или Scrum не работает: творческие коллективы требуют индивидуального подхода. В отличие от рабочих команд многих других отраслей, креативные специалисты часто ставят самореализацию выше KPI. Для них важны не только цель, но и смысл работы, свобода выражения и признание их вклада. 

Правда, иногда это оборачивается гипертрофированной рефлексией. Выгорание, тревожность, поиск вдохновения в пятой чашке кофе — обратная сторона эмоциональной вовлеченности.

Все это требует от руководителя гибкости, баланса между структурностью и свободой, дисциплиной и вдохновением. Управление таким коллективом — перманентный процесс, где энергия руководителя направлена на три ключевых момента:

1. Синхронизация целей (зачем мы здесь);
2. Синхронизация процессов (что и как делаем);
3. Синхронизация культуры (как взаимодействуем).

Назову это принципом 3С. Без гармонии во всех трех аспектах не будет синергии — коллектив превратится в группу талантливых одиночек.

В этой статье я раскрою каждый из трех аспектов синхронизации — цели, процессы, культура — и поделюсь конкретными инструментами, которые помогают удерживать баланс в творческой среде.

Синхронизация целей. Зачем мы здесь

В современных компаниях и для современных людей все значимее становятся такие понятия, как ценности, миссия и смысл деятельности в принципе. То есть зачем, помимо зарабатывания денег, существует компания, какую идею она транслирует, каких правил придерживается.

И сотруднику, и компании важнее совпасть в ценностях, чем даже в зарплатных ожиданиях. Поэтому нужно не только иметь эти цели и ценности, но и регулярно их доносить до сотрудников, а главное — им следовать. Исследования показывают: 70 % сотрудников, которые понимают цели компании, демонстрируют более высокую вовлеченность. Это в первую очередь о прозрачности, честности, взаимоуважении и разделенной ответственности.  

Годовая цель как компас

У нас в студии уже несколько лет существует практика, когда в начале года мы собираемся и ставим себе общую годовую цель. Или возводим какой-то принцип в абсолют.

Это может быть:

• Конкретная бизнес-задача («выйти на два новых рынка»);
• Принцип («минимализм в коммуникациях»);
• Символичное слово года (например, «адаптивность»), которое становится лейтмотивом всех процессов и проектов.

Очень ответственный и энергоемкий этап, который требует большой вовлеченности руководителя во все процессы  — от финансовых показателей компании до творческих амбиций каждого отдельно взятого человека.

Вектор на год должен и решать бизнес-задачи, и челленджить команду (например, новыми принципами взаимодействия, новыми типами проектов, новыми сегментами рынка, новыми подходами к решению задач — и т. д.).

Декомпозиция: от общего к частному

Основная цель декомпозируется на уровень сотрудников и руководителей отделов. Так каждый понимает, откуда у всего растут ноги и как оно взаимосвязано, получает фокусировку на год и зоны развития. Стараемся следовать этому вектору — вместе и по отдельности.
 

Промежуточный саунд-чек

Каждые 3—6 месяцев важно делать подведение промежуточных итогов — общее и индивидуальное, с сотрудником. Не для отчета, а для синхронизации: «Вы помните, куда мы идем? Мы все до сих пор согласны, что нам туда?». Сверяем курс, оцениваем достигнутое, обсуждаем требующее доработки. 

Итоги года

В конце года подводим итоги: что получилось, а что нет — и как оно шло. Так же и вместе (company performance review), и по отдельности (review или feedback). Не только анализируем цифры, финансовые результаты, но и вспоминаем истории.

Например: «Как мы провалили проект Х, но это помогло пересмотреть подход к клиентам», «Чей дизайн выбирали чаще», «Какой менеджер привел больше новых клиентов».

По итогам этих общих и индивидуальных встреч становится понятным, куда дует ветер, кто и что в команде хочет в будущем. Начинает формироваться гипотеза движения всех и каждого на следующий год. 
 

Резюме

Итого. Синхронизация через прозрачное целеполагание — это компас команды. Каждый участник видит общий курс и понимает, зачем нужны изменения, новые практики или партнеры. Если кто-то теряет фокус или сопротивляется, мы возвращаемся к диалогу на регулярных встречах, опять собирая «пазл» в целостную картину.

Синхронизация целей отражается на вовлеченности сотрудников: они видят, как их действия влияют на общий результат. Например, изучение новых технологий перестает быть абстракцией, если это часть годовой цели «инновации». Кроме того, происходит естественный отбор: тот, кто не готов двигаться в общем направлении, не хочет что-то менять в себе и своей работе, рано или поздно уходит (или с ним приходится прощаться). Это здоровая и оправданная эволюция команды.