Контроль над жизнью: как сберечь вовлеченность сотрудников

Вовлеченность персонала — показатель с непростой судьбой. Отношение бизнеса к нему оказывается различным порой до диаметральной противоположности: есть работодатели, которые уже на входе в компанию требует от каждого сотрудника непременного «огня в глазах», но есть и те, кто считает всякую психологию на рабочем месте досужей тратой времени. Реальность находится между этими крайними точками: душевное состояние сотрудников сказывается на результатах их работы, а значит, выступает одним из важных факторов успешности бизнеса, требующим внимания наравне с остальными. С другой стороны, на вовлеченность сотрудников влияет обстановка внутри и вне компании, и это влияние нужно учитывать и, по возможности, стараться управлять им. Чтобы помочь менеджерам и собственникам лучше понять и точнее учесть психологические аспекты происходящего в их компаниях, «ЭКОПСИ Консалтинг» с 2010 года ежегодно проводит всероссийский мониторинг вовлеченности сотрудников. Здесь мы коротко расскажем об основных результатах и выводах очередного мониторинга, прошедшего в 2022 году.

Для начала следует уточнить контуры предмета обсуждения: под вовлеченностью мы понимаем качество, объединяющее в себе инициативность человека, его увлеченность своей непосредственной работой и его приверженность компании. Другими словами, вовлеченный сотрудник — это сотрудник, который по своей инициативе выходит за рамки формальных обязанностей, получает удовольствие от своей деятельности и в определенной степени отождествляет себя с компанией.

Кроме собственно вовлеченности и ее компонентов мы в ходе исследования изучаем удовлетворенность сотрудников целым рядом организационных индикаторов: целями и стратегией компании, бизнес-процессами, внутренней коммуникацией, обучением, карьерными возможностями, системой компенсаций, условиями труда, оценкой и признанием вклада сотрудников, ценностями, атмосферой, отношениями с коллегами, непосредственным руководителем и топ-менеджментом.

Помимо этого на вовлеченность влияет внешний контекст — общая экономическая, политическая и социальная ситуация, в которой находится и сама организация, и люди, в ней работающие. Чтобы оценить этот контекст, мы задаем нашим респондентам вопросы о том, какой они видят ближайшую перспективу для организации и лично для себя. Эти показатели мы называем корпоративным и личным оптимизмом.

В 2022 году мы впервые за 12 лет наших исследований столкнулись с ситуацией, когда за одной цепочкой кризисных явлений через короткое время последовала другая, не оставив бизнесу и людям достаточного времени на восстановление равновесия. Это очень ярко заметно по динамике показателей оптимизма.

При этом если корпоративный оптимизм в 2021 году успел в значительной мере отыграть потерянное при спаде в 2020 году, а 2022 год не привел к настолько же значимому падению, то личный оптимизм едва лишь начал оживать в 2021 году, а затем продолжил путь вниз. Это различие двух графиков можно образно описать с позиции сотрудника так: «Я верю в позитивное будущее компании, а вот в свое будущее — не очень». Оно означает, что бизнес в целом более или менее справляется с кризисными явлениями, но делает это, по крайней мере отчасти, за счет перспектив для сотрудников. Понять, почему так происходит, несложно, поскольку компании почти рефлекторно реагируют на трудности всесторонней «оптимизацией» издержек: сокращается количество рабочих мест, замораживается, несмотря на скакнувшую инфляцию, рост зарплат, урезаются расходы на обучение и так далее. Однако в результате таких мер образуется зазор между корпоративным и личным оптимизмом, который оказывается той самой «щелью», куда «проваливается» вовлеченность: наше исследование показывает ее спад, причем по всем трем составляющим.

Это хорошо видно, если сопоставить общую динамику вовлеченности с динамикой по отдельным организационным индикаторам: под самым сильным ударом оказались вопросы дохода и карьеры. Оба этих аспекта напрямую связаны с характерным поведением компаний в кризис: компании урезают все, что касается развития — сотрудники видят, что возможности для карьерного роста тают, зарплаты остановились, а риск попасть под сокращение вырос. Иными словами, страдает ощущение финансовой безопасности и будущей перспективы. Вместе с тем, несмотря на кризис, почти не поменялись заинтересованность людей содержанием своей работы и их отношение к профессионализму коллег.

Поскольку мы располагаем данными исследований за много лет, у нас есть возможность сравнить между собой компании, в которых от 2021 к 2022 году наблюдался рост вовлеченности вопреки обстоятельствам, и компании, где вовлеченность упала. Это позволяет выделить основные драйверы роста и спада в сложившейся ситуации.

На представленной диаграмме первая колонка горизонтальных столбиков показывает, как изменились компоненты вовлеченности и организационные индикаторы в компаниях, где вовлеченность выросла, а вторая — как те же самые индикаторы повели себя в компаниях, где вовлеченность стала ниже. (Разумеется, спад вовлеченности выражен отчетливее, чем рост, поскольку вовлеченность в целом ушла вниз.) К тринадцати организационным индикаторам, которые уже были перечислены выше, здесь добавились социальный оптимизм и лояльность компании (индекс eNPS — показатель, позволяющий отделить истинную лояльность, когда сотруднику действительно нравится в компании и он готов порекомендовать ее как работодателя другим людям, от вынужденной, когда сотрудник продолжает работать, потому что ему сейчас некуда деться, но не готов связывать свой личный имидж с репутацией своего работодателя).

Видно, что рост вовлеченности происходит прежде всего за счет роста приверженности компании и тесно связанной с ней инициативности — готовности делать больше, чем требуется. Напротив, снижению вовлеченности соответствует спад приверженности и несколько меньший, но тоже заметный спад увлеченности своей работой.

Из организационных индикаторов наиболее отчетливыми драйверами роста выступают в первую очередь карьера, обучение, компенсации и оценка и признание. Причем все эти индикаторы воспринимаются сотрудниками с пониманием — через призму «несмотря на». Даже если, скажем, компенсация не покрывает инфляцию, но компания нашла ресурсы хотя бы частично индексировать доходы, сотрудники отмечают это как позитивный момент, несмотря на итоговое падение своих доходов. Точно так же позитивные отклики по индикатору «обучение» не означают, что обучающих мероприятий в компании стало больше, чем до кризиса, — их просто стало не настолько меньше, насколько могло бы, и персонал это ценит. Иначе говоря, сотрудникам важны знаки благополучия, которые дают им понять, что ситуация, невзирая на тяжелые времена, находится под контролем, а работодатель продолжает заботиться о своих людях.

Еще один драйвер роста вовлеченности, не так ярко выраженный на графике, но существенный в реальности, — отношение сотрудников к топ-менеджменту. Этот показатель в принципе не очень подвержен движению в ту или другую сторону, поэтому его сдвиг всегда красноречив. Здесь он также выступает прежде всего сигналом о том, что сотрудники расценивают действия руководства как верные и учитывающие их интересы.

Драйверы падения вовлеченности отличаются от драйверов роста: здесь на первый план выходят бизнес-процессы и условия труда. И то и другое в кризис закономерно и ожидаемо просело везде, но в тех компаниях, где не удалось показать сотрудникам, что ситуация находится под контролем, спад оказался гораздо более выраженным. Социальный оптимизм тоже снизился везде, поскольку в значительной мере подвержен действию внешних факторов, неподвластных руководству компаний. Однако за счет управления внутренними факторами успешным компаниям удалось уберечь оптимизм от совсем уж драматичного падения.

Наши наблюдения перекликаются с данными Workforce Science Associates за 2019–2021 годы, которые указывают на то, что главной движущей силой вовлеченности перестали быть рост и развитие, а вместо них на авансцену вышли видение будущего (Future Vision), коммуникация (Communication) и доверие (Trust).

Кратко подведем итоги. Вовлеченность сотрудников зависит не только от «внутренней жизни» бизнеса, но и от ситуации снаружи. Компании ограничены в своих возможностях повлиять на эту ситуацию, но это не значит, что они бессильны: именно в кризисные периоды отношение людей к своей работе становится еще более важным рычагом успешности бизнеса. В сложившейся ситуации людям важны прежде всего прогнозируемость и чувство контроля над своей жизнью. Чтобы снискать доверие сотрудников, нужно быть «на связи» с ними, выслушивая их и честно делясь информацией, вовремя обеспечивать их необходимыми ресурсами, полномочиями и возможностями, помогать справиться с тревогой и опасениями. Все это поможет привлечь их на свою сторону и получить в свое распоряжение мощнейший ресурс, особенно ценный именно сейчас.