Как снизить инвестиционные риски в условиях неопределенности

Представьте, что вы — владелец нефтяной компании. У вас есть разрешительные документы на разработку лицензионного участка. По данным геологических исследований, извлекаемые запасы нефти на выбранном участке составляют около 100 млн тонн. Согласно данным экономических расчетов, для разработки месторождения потребуются инвестиции в размере 150 млрд рублей, а прибыль в случае успешной реализации проекта может составить около 300-400 млрд руб. При этом вероятность того, что геологические расчеты могут быть ошибочными и фактические запасы нефти окажутся в несколько раз меньше предполагаемых, составляет 50-60%. 

Мне однажды рассказали любопытную историю. Одну команду забросили в тундру для обустройства кустовой площадки и для бурения нескольких скважин. Много месяцев шла интенсивная работа, с переработками, борьбой за выполнение графика — все как положено. Потом внезапно поступило распоряжение «работы остановить, объект законсервировать, демобилизоваться в течение 3 дней». На вопрос и удивление команды «Что случилось?» начальство невозмутимо ответило: «Геологи ошиблись, здесь нефти мало, разрабатывать нерентабельно».    

Как показывает эта история, в худшем случае все инвестиции в проект могут превратиться в чистые убытки. И такой сценарий весьма вероятен. В то же время размер возможной прибыли при позитивном сценарии выглядит очень привлекательно. Так происходит на начальных этапах практически любых крупных проектов нефтегазовой отрасли по направлению «Разведка и добыча»: риски огромны, но и возможности заманчивы. В этой ситуации следует уделить максимальное внимание первым этапам работы по проекту и своевременно корректировать стратегии. Ведь по мере реализации, стоимость изменений неуклонно растет, а возможность повлиять на результат снижается.

Чтобы использовать возможности и минимизировать риски в подобных ситуациях, многие крупные компании сформировали стандарты по управлению крупными проектами и внедрили гейтовую модель реализации.

Гейтовая модель

Этот способ позволяет подстраховаться и существенно снизить инвестиционные риски. Название модели происходит от слова «gate» и переводится как «ворота». Чтобы ворота для перехода к следующему этапу реализации проекта открылись, необходимо соблюдение ряда условия и принятие соответствующих решений. Визуально гейтовая модель выглядит примерно следующим образом.

Этапы реализации проектов

В моих проектах мне довелось поработать с тремя крупными нефтегазовыми компаниями, их методологии отражают в целом одни и те же принципы. Работы по реализация крупных проектов делятся на 4 этапа.

• Оценка. На этом этапе в основном выполняются дополнительные исследования для подтверждения данных по объемам запасов. Затраты составляют примерно 1-2% от стоимости проекта. 
• Выбор. На этом этапе в первую очередь решаются концептуальные вопросы проектирования. Например, как обеспечить электроснабжение объекта — строить на месторождении электростанцию или подключаться к существующим в регионе сетям и достраивать для этого 100 км линии электропередач. Затраты находятся в диапазоне 1-3% от общей стоимости проекта. 
• Определение. Выполнение первоочередных строительно-монтажных работ, концептуальное проектирование и разработка документации стадии «ПД» по основной части объектов. Затраты на этом этапе составляют от 3 до 10% от стоимости проекта.
• Реализация. Выполняется основной объем работ по проекту:  разработка документации стадии «РД», поставка материалов и оборудования, пусконаладочные работы, ввод объектов в эксплуатацию. Затраты на этапе реализации проекта составляют порядка 90% от его общей стоимости.

Даже если приведенные выше объемы расходов весьма относительные, так или иначе их пик приходится на вторую половину проекта. Это находит отражение в гейтовой модели — затраты на последнем этапе «Реализация» во много раз превышают бюджет трех предшествующих. 

Оценка этапов проекта

При инициации крупного проекта определяются его целевые экономические показатели. (Например, NPV, IRR, PI, срок окупаемости). Эти показатели фиксируются документально, например, в инвестиционном меморандуме (ИМ). В нем также документируются плановые затраты по крупному проекту (CAPEX), принятые макроэкономические допущения (цена на нефть, курс доллара, налоговый режим), ключевые риски и прочие базовые параметры проекта. При этом погрешность оценки капитальных затрат на этапе инициации крупного проекта может быть значительной, но по мере прохождения этапов крупного проекта появляются дополнительные исходные данные для планирования проекта и постепенно снижается допустимая погрешность в оценке стоимости.

По окончании каждого этапа крупного проекта оператор готовит так называемый пакет для принятия решения (ППР). Он включает в себя отчет о текущем статусе проекта и план реализации на следующий этап работ. Дополнительно необходимо провести независимую экспертизу проекта (сold-eye-review). Она поможет дать объективную оценку реализации проекта и исключит искажение информации в отчете со стороны оператора. Искажение данных оператором является существенным риском, поскольку оператор является стороной заинтересованной — ранее этому уже была посвящена статья. Лучше всего себя показывает экспертиза в очном формате, когда происходит живое общение экспертов с представителями оператора проекта, а не просто заочное изучение документов.

Кейс. В январе 2015 года мне довелось участвовать в экспертизе одного из крупных проектов в компании «Газпромнефть». Тогда в Красноярск, в гости к оператору проекта прибыл «десант» из 60 специалистов корпоративного центра из Санкт-Петербурга. Экспертиза проходила в течении 3 дней. Специалисты были распределены по направлениям на 15 тематических круглых столов: бурение, геология, снабжение, кадры, экономика, управление проектом и другим. В рамках каждого из круглых столов эксперты корпоративного центра задавали любые вопросы и запрашивали все интересующие их документы. 

Переход к новому этапу

Проведение экспертизы позволяет сверить план с фактом. По ее итогу принимается решение либо о дальнейшем финансировании проекта и его реализации в соответствии с существующим планом, либо о корректировке планов и стратегии. При самых неблагоприятных сценариях за экспертизой может последовать решение о закрытии проекта. 

Поскольку гейтовая модель подразумевает переход к следующему этапу работ только после принятия соответствующего решения, здесь же актуализируются и экономические показатели проекта. Использование гейтовой модели фактически исключает лишние расходы, так как финансирование на работы следующего этапа выделяется только после экспертизы и сведения отчета по предыдущему. Другими словами, ворота перехода не откроются, пока отчетами, метриками и экспертизой не будет подтверждено, что по итогам реализации предшествующего этапа проект остается экономически привлекательным.

Работа над проектами по определению подразумевает нахождение в условиях неопределенностей. В этом случае лучшее, что может сделать управленец, — выработать подходы и решения, которые позволят использовать существующие возможности и минимизируют существующие риски. Опыт нефтегазовой отрасли в решении этой задачи вполне можно считать передовым и использовать в качестве примера.